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阶层），并提供统计工具、改正行动、供应商的管理，以及每一样可能用到的东西。

因此，我们的业务目的是通过改变企业文化帮助企业获得更好的未来；持续的质量改进，比仅仅提供质量控制的工具要重要得多。

尽管有人把我们三个人混为一谈，不过正如马克吐温说的：“就像星光和萤火虫一样，虽都发出同样的东西，但却全然不同。”

新煮的咖啡上来了，打破了沉默中的人们。克劳士比的太太为他端上来一杯新沏的绿茶。那是我们送给他的西湖龙井。

最后，我们将话题转移到“质量革命”和“质量文化变革”上面。就是这样，我们总能够在轻松愉快的环境中与克劳士比先生畅谈有关质量的一切问题，每次我都收获颇多。

第11节，一场质量“战争”

第3章ZD质量风暴

一场质量“战争”

每一个新事物的诞生势必会带来一场“风暴”，零缺陷也不例外。它让质量开始了一场在所难免的“战争”。

奥兰多。一个落霞满天的傍晚。

在离迪士尼乐园不太远的马丁公司佛州奥兰多分部，美国《时代》杂志采访组花了近一天的时间与高管们谈话并拍了无数张照片，最后用10分钟的时间采访了时任公司质量经理的菲利浦克劳士比先生，还让他与“潘兴导弹（Pershing）”模型一起拍了一张照片。

1964年，克劳士比先生因为首创“零缺陷”概念而被美国国防部授予军方给予公民的最高奖励——美国杰出公民服务奖。

许多年之后，克劳士比先生先自嘲式地说道：

自从提出“零缺陷”后，我就成为“偶像破坏者（Iconoclast）”，成为那些质量界的老卫道士口中的“怪物”。我不在乎他们的人身攻击，但他们从来不愿意动脑筋想想：我到底说的是什么。记得1968年，我应邀在西班牙马德里“欧洲质量控制组织（EOQC）”召开的年会上演讲。就在那次会议上，我遭到了许多来自美国的质量界领导的攻击。他们反驳我的观点：“不要再谈什么零缺陷了！如果让公司采用你这种工作标准，不但是一种浪费的行为，而且还会给员工们带来一项不可能完成的重任。”

其中有位前辈最为激动，我还没来得及回答，他就自行跳到了讲台上。于是，我微笑着请他为我们解释一下什么是“零缺陷”。没想到他声嘶力竭地嚷道：“还有必要解释吗？无非是一种激励员工的计划而已。通过让员工签署承诺书，以误导管理者相信他们一定可以生产出质量更优的产品！”

那天的场景，我终生难忘。它促使我思考：人们为什么不愿在否定一件事前多深入了解一下呢？为什么总做一些错事来证明自己是“人”而不是“神”呢？

克劳士比的经历的确令人匪夷所思，这也注定了这场质量“战争”将会很漫长。

第12节，半个世纪的质量风雨路

半个世纪的质量风雨路

如今，很多企业质量问题频频出现，逐渐失去了市场份额和顾客的信任。越来越多的企业想要进行变革，解决层出不穷的质量问题。早在1979年，《质量免费》一书就引发了一场“质量变革运动”。这是一场必要的变革运动。为何这样说呢？我们来看看这次运动的来龙去脉。

50年代：那时的主要武器是基于现状的科学检测、可接受的质量水平（三西格玛）以及补救措施的质量控制。其结果是公司要容忍少量不符合要求的产品及服务，重点放在对不符合的产品及服务的评估上，以保证把绝大多数产品推给客户。

美国政府的文件“Mil–Q…5923”（不符合要求材料的控制）让这个做法变得合乎情理。挑肥拣瘦竟形成了一种家庭手工业，补救措施就成为处理不合格产品和服务的必需品。每个人都能卖掉他们的任何东西，顾客也习惯于关注产品和质量问题。因此，人们自然认为：质量即“好的质量”。∞米∞花∞书∞库∞&nbsp；http：//__

60年代：在这个时期“质量保证”得到了发展，其主要原因是美国国防部的质量保证规格：Mil–Q…9858。质量保证是以文件形式操作的，其结果是程序手册以及对检测和质量控制结果的评估。产品和服务符合要求方面虽未有改进，但企业却能够更好地了解事情在哪里出错了。主要的补救措施通常是重写程序，几乎没有任何形式的培训，也没有在教育上下功

夫。新雇员对环境的了解不