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必然存在诸多“管理体系或系统”，如内控系统，质量、环境、职业安全等管理体系，以及其他的行业管理体系等。这些体系在本质上都是可以整合在一起的，也必须整合在一起。

接下来问题来了：一个完整的组织系统包含三大协同互动的流程，正像是中医里的“任督冲三脉”——任脉即核心业务流程；督脉是支撑流程；冲脉代表战略流程。这样一类比，你会发现，那些处在支撑流程的部门，比如，人力资源、财务、行政等部门，原本是为业务部门“供气”的，但由于他们掌握着企业的重要资源，加之他们往往身属“管理部门”，担负着各项指标考核的“大权”。久而久之，积淀千年的“官本位”心理难免作祟，这些部门就会渐渐演变成一个个小的权力中心。部门壁垒或“诸侯割据”的局面就此出现。这样一来，整个系统的完整性和平衡性被打破，业务部门逐渐“气息奄奄”。唯有变革，才能改变这种状况，才能令企业重获生机。￣米￣花￣书￣库￣&nbsp；http：//www。7mihua。com

如图4…2所示①7，大家不妨扪心自问一番，我们的组织是这样的吗？

企业接到了订单，客户提出：我们要秋千。销售部门看到订单后非常开心，他们的使命是满足客户需要、超越客户需要，所以一定要让客户高兴。但怎么才能让客户高兴呢？销售部门想到，小孩子荡秋千的时候需要家长在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一条绳子，把家长解放出来，客户就一定会高兴。

当销售部把订单传给营销计划部门的时候，营销计划部门的人笑了，他们说，我们的理念不是要满足客户需要、超越客户需要吗？为此，营销计划部门达成了共识：不能只在秋千后加一条绳子了事，还应该考虑到家长带着孩子排队等秋千的不便，所以要做一个能同时满足三个小孩使用的秋千。

接下来，订单被传到了工程部。工程部人员一看，牙都快笑掉了，说营销计划部门的人都是书呆子，只需问一句话就能让他们目瞪口呆了。请问：现在一家一个孩子，客户真正需要的是什么？当然是安全。于是，工程部门决定设计一个非常安全的秋千——放在地上的秋千。他们觉得这才是客户真正需要的。

订单终于到了生产部门。生产部门一看，哈哈大笑。他们说：秋千不挂起来能叫秋千吗？自己部门才是最了解客户需要的。于是，他们决定把它挂起来。

服务部门在最后安装的时候傻眼了，秋千根本荡不起来，为了解决这个问题，他们只好把树砍断，找来两个树枝把秋千勉强固定住。客户当然非常不满，于是，投诉、返工、罚款一系列的售后问题接踵而来。

在整个设计、制造过程中，大家都有非常优秀的服务理念，具备国际化的视野，可为什么没能满足客户需要？表面看来，这好像是个简单的案例，但实际上体现了很多企业缺乏竞争力的大问题。

企业竞争力的缺乏体现在哪里？首先，我们要弄清一个问题，在秋千订单上，我们赚钱了吗？没有。那我们的钱花到哪里去了？大量的金钱被浪费在不必要的地方了。这是什么原因造成的？克劳士比曾说：“很多公司难以成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其资源。他们没能花时间去深刻理解成功所需要的理念。”

这种思想上的缺陷必然会导致行动上的偏差，而行动的偏差，必将带来巨大的浪费。

第18节，

一项针对全世界优秀企业的统计表明，在制造业，不必要的花费占企业销售额的20％～25％，而服务业则高达其营运成本的30％～40％。多么可怕的浪费！这不得不引起我们的感慨：第一次就把事情做对才是最便宜的！

一旦发现思想上的缺陷，就要立即采取措施进行补救，不能放任、不管不顾，那样只会带来更多的亏损。下面，我们看看巴马派公司是怎样绝境重生的。

麦当劳公司曾是巴马派公司最大的客户，但后来，后者却不得不另谋他途，那是在1985年，当时公司的总裁是马克蒂小姐。

巴马派公司位于奥克拉荷马州的突桑市，是个私人企业，专门从事派饼产品的制造，拥有50年以上的历史，400多名员工。。19zs。

巴马派公司已经与麦当劳合作了差不多20年，他们每年都要为麦当劳生产30亿的水果酥饼。这项生意也是巴马派公司最主要的收益。但是，两家公司此时的关系却开始恶化了。这是因为很多顾客反映，麦当劳的水果酥饼不像以前那样好了：派在煎炸时会自己裂开，卷酥饼内