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只放在自己的企业里，在他们的最初目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。 “引领行业的战略”往往与众不同，循序渐进；更重要的是，英雄领袖首先考虑的不仅仅是自身企业的利益更是整个行业同生存共发展的利益。中国长虹是一个鲜明的忽视行业利益的个案。自1988年组建以来，长虹先后发动了六次降价大战以保住自己“产量第一”的地位。6作为中国家电行业的价格战的引领者，长虹采用“大户政策”来建立自己的销售系统。长虹公司的销售大户往往通过高额银行承兑汇票一次性以超低价大量采购长虹彩电，然后再以低于长虹出厂价格15％的价格向下一级销售商销售。这种销售方法可以使长虹公司的产品快速涌入市场。但是“大户”基于套现的无奈，不断超低价销售长虹的产品，给整个家电行业造成“低价冲击”。正因如此，倪润峰始终没有占据家电行业的英雄领袖地位，更多的时候，他代表不具技术含量的“吆喝着卖彩电”的制造商。 在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。 ■ 设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。 ■ 试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。 ■ 选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。 英雄领袖从不放弃从正面的积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。 早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。他设立有竞争力的合理目标及标准并与员工一起为之努力。干部汇报工作时如果用了“一切正常”4个字，就被看做不合格，因为员工如果缺乏发现问题，发现矛盾的素质，就不能事先处理有可能发生的事故。7直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。 紧接着，在中国绝大部分家电企业苦心经营“价格战”时，张瑞敏推行服务来引领90年代的家电行业战略，并成为美国优质服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。这是个非常特殊的现象，即，海尔始终没有跻身于价格战，从营销的角度，张瑞敏在行业推行服务理念，以服务立足竞争激烈的市场。这期间，他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“服务追踪体系”；做到给每个海尔家电的客户这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们细致地规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务；对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。这些标准也随之演变成了整个行业的标准。 在完成对海尔产品的质量和服务的塑造后，张瑞敏开始着手将其产品出口至世界的每一个角落。按照先进军发达国家而后发展中国家（先难后易）的原则，2002年海尔在国际上已经拥有62个经销商近3万个经销点。海尔小冰箱在美国已占有25％的市场份额；从多元化的角度看，海尔目前涵盖42个种类、9　000多种型号的产品已进一步成功避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战。8　张瑞敏不断实行“海尔”的国际化和多元化，以世界品牌引领海尔在行业的品牌战略。事实上，“海尔”已代表了中国企业未来国际化品牌战略的最终方向。他这样描述他的品牌经营战略： 海尔一直很积极走世界品牌这条路。海尔到美国