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的。而且如果我不想走，我的下属们又　不愿意接受我专横的管理风格，那就只有一种选择了。

我必须做出改变。

我说：“听着，我知道了你们的想法，而且我愿意跟你们一起努力，来做一些改变。但要我离开是不可能的。”我扫了一眼她们充满疑虑的面孔。“我们会解决这个问题的，”我　说，“因为我们必须得解决它。”最终，她们同意再给我一次机会。

这并不是一件容易的事，但我的风格变了。我开始每天关注她们跟客户联络的进展如何，我们每周开一次销售会议讨论最新进展，尽管仍然有一些摩擦，我们都完成了自己的职责　，并在接下来的几年里一起努力，让《女士》取得了成功。这是我工作生涯中最令人骄傲的业绩之一——同时它也是很好的一课。

更重要的是，那次之后，我对自己的管理风格有了新的了解，并在之后几年里逐渐完善自己。我一向用坦率、直接的方式与人交流，我知道有时候这会让人觉得有些鲁莽和不太习　惯。虽然我自己并不介意别人的鲁莽，但这么多年来，我了解到许多人很介意这一点——所以我自觉地努力改掉了这个毛病。

改变你的风格是改进工作表现的一种途径。不要害怕看看外面的世界。如果你觉得可以改善你的工作环境，那就说出来，不要害怕！

吹掉窗帘上的灰尘

我刚到赫斯特的时候，公司并没有现在这么大的名气。1887年，矿业大亨之子威廉·伦道夫·赫斯特从父亲那里接管了《旧金山观察家报》，创办了赫斯特公司。今天的赫斯特是　一家资产达数十亿美元的企业，拥有120多家公司，其中包括美国和英国的40本杂志，12份报纸，27家电视台，以及有线资产和数码业务。在20世纪90年代中期，我成为杂志公司总　裁的时候，人们对赫斯特的看法是：成功、稳固、可信赖，还有——好吧，老实说——稍微有点保守。人们期望赫斯特有竞争力，但不必充当领头羊。

第二章　冒险（8）

在这一章的开头，我提到了我们的年度（现在是两年一度的）管理会议。到我邀请比尔·克林顿来做演讲的时候，我们已经举办4年了。但在第一次会议的时候还有一个故事。那次　会议是我到赫斯特之后制订的第一项计划。

大多数管理会议都会选在传统的度假胜地举办，但由于那是我们的第一次管理会议，我想传达出一种不同的信息。“我们去迈阿密南部海滩的德拉诺酒店吧。”我对我们的公关专　家德布·施赖弗说。我从没去过那儿，但我看到过很多有关那儿的文章，而且对德拉诺有所耳闻，据说它是那种“不适合老人家待的地方”。德布这个最喜欢撺掇别人的家伙一下　子就明白了我的心思，她的眼睛一下就亮了。

位处时尚艺术区中心的德拉诺酒店就像是一个白色的梦境。光滑的家具，精致的红木地板，开阔的空间，轻松的氛围，还有整洁、白色的设计风格，让这里看上去就像是一个顶级　的现代艺术作品。但最漂亮的还是大量轻薄、翻卷的白色亚麻窗帘。

主管们到酒店办了入住登记，随后集中到一个平台上，吃了一顿非正式的开幕餐，从那里俯瞰下去，可以看到花园、游泳池和远处的大海。我决定把大家带到德拉诺的计划曾在80　多名主管中间引起了一阵骚动的地方。从贯穿室内外的通风大厅到“尽情享用”的淋浴（一些老家伙们认定它们会不小心把整个房间给淹没），这家酒店的“裸足优雅”气质挑战　着人们的观念。这里太不同寻常了。每个人都按捺不住四处张望。

第二天早晨开会，主题是在赫斯特进行机构调整。“我们需要更有创造性的思考方式。”我对大家说，“我们不应该只满足于做一个媒体参与者。我们的目标应该是成为一个改革　者——一个行业的领导者。”我说了公司有待改进的几个方面，并要求大家都考虑如何为公司注入新的活力。我指了指身后，那里飘扬着从天花板一直垂到地板上的白色窗帘，我　宣布：“是时候了，该吹走赫斯特窗帘上的灰尘了。”

也许这件事现在听起来有些平淡，但相信我，那个用“窗帘”来隐喻改变的说法非常有效。这件事就是让大家都离开一个习惯的环境，到一个全新的地方，用那儿的视觉信息来强　化你要传达的简单信息。我想要改造赫斯特文化中的那些古板的东西，而这次德拉诺的会议帮助我打开了局面，并告诉我的新同事们，我是一个推动变革的人。

回到纽约之后，我继续推进这件事情，不光是发出一个指令，而是采取实际行动来告诉