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决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。

建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。

关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。

要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。

孙虹钢：

创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。

袁岳：

中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的“拉杆子”似的。一帮人（“杆子”）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个“杆子”是有问题的。

公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（2）

如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。

少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。

孙虹钢：

宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。