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的商人。如果顾客的行为不像你心中所预期的，不可说‘他们失去了理性’。不要试着去‘再教育’你的顾客，这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，使他们再度上门。若是你认为他们不理性，出去看看，用顾客的眼光来看街上的商店和货品。最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客不同。”

亨利伯伯曾是美国零售业的改革者。他是采取“包君满意，否则退款”策略的第一人，远在西尔斯�娄巴克邮购百货（SearsReobuck）之前。

我问他：“如果顾客买了一件衣服，穿过，而且洗过之后才拿回来要求退款，怎么办？”

“当然退给她钱啰，不这样她怎么知道那件洋装有没有问题？”

“要是她又再度把穿过、洗过的洋装送回来退钱呢？”

“那我们就确难退款了。她第一次这么做时，我们就把她的名字登记下来，加以注意，不然这样可能会让人养成占便宜的习惯。”

对顾客抱怨方面，亨利伯伯也有一套简单而有效的解决之道。假使有任何顾客来抱怨，服务部门的职员马上记录下来，并保证会联络“顾客服务部副总”来处理。这时，任何一个年纪在35岁以上、刚好靠近服务柜台的男职员就会前来协助。这位“副总”会先倾听顾客陈述，然后露出惊惶的神情。

“我们绝不能让伯恩海姆百货的顾客遭到这样的待遇。马上把那名该死的售货员找来。”

最靠近服务柜台的售货员就会被拖过来。那名“副总”于是指着他的鼻子说：“明天开始不用来上班了。”这时，顾客总是会为那个售货员求情。

亨利伯伯说：“假如女顾客哭了起来，我们就对那个售货员说，暂时不处分他。我们不希望店里有女人哭泣，这样会影响本店的声誉。”最后，顾客的怨气消了，也离开了，那个“该死的售货员”就可以得到一点酬劳。

亨利伯伯又说：“为这么一出剧，我总是愿意多付一点。不过，那次抱怨的始末，还是会调查清楚。不必对顾客的抱怨太认真，但是又不得不加以注意。”

在第一次大战期间，伯恩海姆百货也跟其他百货零售业一样，遭到“员工监守自盗”这股坏风气的冲击。亨利伯伯说：“其他店家无不找侦探来埋伏，还装设了监视镜。员工无不气得咬牙切齿。我也很生气，这样是不能阻止员工偷窃的。我们伯恩海姆百货的做法则是，定出货品“短缺”多少是合理的，绝不以其他的名称来替代。然后，实行一个制度：如果每半年的盘点没有过度“短缺”的现象，员工就可以拿到一份不错的红利，此外可以依照薪水的某个比例免费获得公司的货品，或是给他们相当的折扣优待。因此，我们的货品总在正常“短缺”的限度内，员工互相管理得很好，也很满意。”

亨利伯伯说，他这些策略都是出去走走看看时学来的。不管是丝袜的尺寸、装配错误的雨伞，还是去年流行的女帽，他都可以从中汲取一些经验。

亨利伯伯90多高龄的时候，大概是在1950年左右，他的孙子以非常好的价钱把伯恩海姆百货卖给一家大型百货连锁店。那时的亨利伯伯当然已经退休，不再积极地参与公司的管理业务，但是他还是最大的股东。尽管年事已高，他还是到市区走动，因为那家大型百货连锁店的总部就在那儿。他花了半天拜访该公司人员，回家之后就宣布要把自己的股份卖掉。

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弗里德伯格的世界（7）

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他的孙子沮丧地说：“亨利伯伯，您看过他们的财务报表吗？”（即使是他的孙子也叫他亨利伯伯。）

“在你出生之前，我就可以弄清楚他们的底细了。我听了那家公司十几个采购说的话。他们是很聪明，不过他们采买货品不是为顾客，而是为了公司。这是错误。这样下来，他们会失去顾客，东西卖不好，也无法获利。”就在两年内，易主经营的伯恩海姆百货果然顾客减少，业绩日益下滑，也开始失去利润。

有很多人的思考是跳跃式的，像蚱蜢一样，一下子想到丝袜，然后又跳到钮扣，从一个实验想到另一个，但是从来没有一个结论，也没有什么概念。科学家常常如此，商人也是。但是，我学到了一件事，那就是好的商人，以及杰出的艺术家或科学家，他们的思考方式都像亨利伯伯，起自某一个特定的、非常具体的东西，最后终于得到一个准则。

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我离开弗里德伯格公司，是在亨利伯伯逝世多年以后。我曾服务于