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一家新公司的巨大机会是可以站到巨人的肩膀上，总结经验，汲取教训，在业务发展以及管理创新等诸多领域减少尝试的时间。即便是个新手驾驶着一辆普通的汽车，若是在高速公路上行驶，其车速也远比一个技术娴熟的司机驾驶一辆名贵的汽车在山间小道上快很多。

抓住历史机遇而成立的阳光产险无疑站在了整个行业的肩膀上，况且张维功还是个老司机，而且从其公司治理结构来看，阳光产险也是一辆价格不菲的跑车。老司机、名牌车、笔直的跑道，它的速度自然值得期待。

新公司的共性优势之三是“小即大”。相对于“老三家”的固定资产、业务规模、市场份额、员工数量等指标而言，阳光产险显然是家阳光基业。

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小公司。听到这样的议论，张维功用他简单的“方程论”作了解释：小，就是把我们当做了分子，把整个行业当做了分母，因此我们显得很小。

但是如果我们把行业当分子，把自己当分母时，我们有多大呢？如果我们再扩大分子，把现在行业的市场存量再加上将来的市场潜量当分子，那我们又有多大呢？

初中一年级的学生都要学习“方程式”，因此，一般正常人都可以轻松地理解张维功的“方程论”。自然，他的同事们看到了公司巨大的发展空间，明白了自身业务以外的市场都是可以竞争的地方，显然新公司的优势比大公司大得多，信心也由此而生。

阳光保险除了新公司都具有的共性优势外，还具有一些明显的个性优势和潜在优势，如阳光文化、公司治理、IT系统、多元化人才等优势。就人才优势而言，一家老公司的员工很少流动，素质、结构很难改变。阳光产险由于需要不断地增加员工，不断地使用新人，因此可以合理布局，优化人力资源配置，促进员工素质不断提高。而品牌优势在于，老公司的品名、品牌大家都很熟悉，想改变就很难。相对而言，阳光保险的品牌潜在优势巨大，尽管客户并不知道，但是起码没有坏口碑、坏印象，比印象差的品牌要好得多。同时可以按照阳光文化的理念去塑造有风格、有灵魂、有生命的品牌。张维功有关阳光保险的优势论，难免让人想起毛泽东的《论持久战》。

视角不同，思维迥异。在阳光员工的心中，阳光保险是一家新公司，但俨然已是一家不可小觑的大公司。

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阳光新势力（1）

公元1世纪时，罗马的一个宗教组织规定，参加这个组织的会员必须缴纳一定数额的入会费。当他死亡后，他的遗孤就可以领到一笔丧葬费用。如此一来，这些宗教成员就可以安心传教了。

中世纪欧洲的“基尔特”组织是由一群基于互助扶持精神、职业相同的人成立的团体，除了保护会员职业上的利益之外，也对其会员的死亡、疾病、窃盗、火灾等灾害，共同出资救济。

最早的人寿保险雏形即源自于此。

一个大胆的设想“在中国这片土地上发展保险业，尤其是发展寿险业，全世界任何地方都没有如此的空间和机会。”2007年9月24日，张维功在一次会议上对尚处于筹备期的阳光人寿全体员工绘声绘色地讲述了中国寿险业这块蛋糕的色、香、味。

事实上，自1840年鸦片战争以来，西方的保险公司就开始对拥有庞大人口数量的中国保险市场发力，它们“企图”通过各种路径分享这块“蛋糕”。在它们的眼中，这样的“蛋糕”甚至比一个口岸的地盘更符合它们的胃口。AIG的前任董事长格林伯格之所以用20多年的时间不停地飞往北京，其中固然夹杂着他对公司起源地上海的情感，但是他同样闻到了中国寿险市场“蛋糕”的奶油香味，并最终捷足先登。

改革开放，中国的大门徐徐打开，寿险市场很快吸引了全世界投资者的目光。任何一个投资者都对这个拥有13亿人口、经济高速增长、消费能力不可思议的市场而垂涎三尺。

这也是为什么每个进入中国的外资保险公司和新兴的中资保险公司都会不由自主地把目光投向寿险业务领域，为什么每家保险公司都把寿险业务当做市场中最大的“蛋糕”的根本原因。

瑞士再保险公司曾经公布了一组被广泛引用的数据，2006年，保险深度（保费收入占GDP的比例）的世界平均水平为8％，中国仅为％；保险密度（人均保费）在中国为47美元，而世界平均水平为512美元，相差极为悬殊。瑞士再保险公司的核心业务是为全