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移的过程中浪费公司的时间。

IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。

第十章　动态性地平衡供应和需求（16）

戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。

分配创新的责任

毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。

为了使创新成为一种深入的、贯穿整个公司的能力，就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到公司的每一个角落。需要在整个公司层次上建立一种系统的创新基础结构，使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时，这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。

当然，如上面的例子所示，并没有标准的、适合所有企业的形式，基础结构需要适合企业的文化和组织。衡量任何创新基础结构的一个关键问题是，它是否仍然使得创新是某个人或单位的独立活动，或者说这种基础结构会不会促使整个公司更有效地分配责任。

我们认为，真正的创新强者不再是那些发明不粘胶的匠师，也不是苹果公司的设计奇才艾夫斯，而是那些能够建立一种特殊基础结构的“建筑师”。同时，“建筑师”们可以持续地管理和维持企业的这种创新能力。这种基础结构有利于把创新作为系统的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德　、IBM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官僚和成本聚合的问题；他们坚定地面对所有挑战，承担渐进主义的强大压力，努力推进和协调组织的创新，并最终取得了成功。

人员和技术

本书的一个中心话题就是：企业应该学习怎样每时每刻地调动每一个员工的想象力。组织的内部深藏着很多财富，他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富？主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动，在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。

渐渐地，惠而浦、宝洁公司、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践，这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造，比如业务时间津贴，创新训练和工具，创意的开放市场，提供方便的种子基金，以及指导和支持的结构等。通过这些形式，他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。

几十年前，丰田的成功表明，鼓励每一位员工参与对问题的解决，企业可以使质量达到空前的水平。同样，如果企业鼓励每一位员工投入创新，那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。

在第十章，我们已经论证了就像可以对员工培训质量控制一样，企业也可以向员工教授创新的技术。例如，可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念，了解世界的变化，发现所有改变背后的新机会，通过新的方式来平衡各种能力，并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。

第十章　动态性地平衡供应和需求（17）

一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术，就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新，并对它们进行发展。

就如前面我们提到的，惠而浦通过全公司的培训项目来达到发展创新的意识和技术，此项目有3个层次：

1。　公司里面任何层次的每一个带薪员工都被要求接受最基本的创新技术的培训和认证。这是企业最低的一级，叫做创新大使，指的是那些可以理解创新价值、企业创新系统运作