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人力流失一向十分严重的保险业，开始了一次新的启蒙。

与保险业人员大进大出的现象相反的是，以张维功为核心的阳光保险核心管理层认为，金融保险行业是一个需要沉淀，或者说非常需要组织记忆的行业。要做好一家保险公司，需要非常厚实的知识经验的积累。如此，就要求员工的素质和技能不断提高，并且需要长时间的积累，才能形成公司的优势。

同时，保险业是以人力资本为主的行业，对实践经验要求很高，没有三五年的时间，很多知识根本学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本就大大提高了。因此，若是因为变革和领导人更替，就摒弃过去所有的经验，像猴子掰苞米，不断地从头再来，就永远到不了较高的境界，永远深陷低水平的泥潭。如果把“淘汰”作为公司人力资源管理思想的主旋律，那么员工的离职率就可能很高，增加员工的流动性，从而影响到公司的发展后劲。

因此，阳光保险认为，淘汰永远不能成为金融行业人力资源管理思想的主旋律。当然，任何一个企业的竞争和淘汰机制都要具备和完善。

正是基于这样的认识，张维功把员工的成长发展确定为阳光使命中的一个重要组成部分：共同成长是每个员工在公司发展的过程中不断提升个人价值。这种价值的提升和体现主要表现在：一是在阳光保险可以学到在其他公司学不到的知识；在阳光保险能够实现在其他公司没有机会实现的理想。二是阳光保险的发展需要通过每个员工的努第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。

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力来实现，同时每个员工都能分享到公司发展的成果和品牌价值。

在这样的理念下，阳光保险建立了各种关于员工成长的制度，包括对于员工的职业生涯设计、技能培训、关爱计划等一系列吸引人、留住人和发展人的机制。正是基于这样的理念，阳光保险对员工培训从不吝啬，到2009年，阳光保险已经