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相互作用，也可以在整个公司传播一种创新的责任和技能。

自我询问

公司有专门的管理机构担负在公司任何层面传播创新的责任，并且涵盖公司的每一个员工了吗？或者公司的组织结构图是否使创新成了某一特定部门或群体的责任？

公司在过去的几年里采取了哪些措施去将跨部门的联系最大化，并且鼓励以前不经常联系的部门互相交流理念和核心能力？

我们做了哪些工作使得组织内部直接的、面对面的交流变得容易，而不是像以前那种直线的沟通链？

创造一个让创意出现的自由市场

在许多公司中，很少能产生有创意的想法，原因就是公司文化的阻挡，这种公司文化切断创新的“氧气”，不鼓励改变并且要求绝对的服从。组织内部的这个“免疫系统”将新想法视同组织外部对组织有危害的事物而实施攻击。解决的方法就是：如果一家公司想实施创新，就必须打破这种公司文化，允许组织内部新想法的自由流动。为了鼓励创新，公司需要创造这样一种氛围…公司任何层次的员工都能提出意见和想法，更进一步，只要这个想法有意义，就能迅速得到公司资金和人力的支持。

自我询问

公司是否真的建立了“创新*制”，这种制度允许新想法来自于公司的任何一个员工或者是任何一个地方，不管是公司的内部还是外部？

我们是否改变了公司的管理系统和流程以创造一个理念自由的市场，这个市场建立的基础是我们明白在公司的任何一处都存在着潜在的创新者？

我们公司的管理者是否真的认为“普通”的员工也有可能成为杰出的创新者？

我们做了什么事情去传播这样一个想法…口头的和实际的…公司欢迎任何一个人去创新？

第二章　创造创新的先决条件（10）

如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？

在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？

使用交流网络去驾驭想象力

通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工…甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利用这些理念连接在一起所可能产生的各种想法。

自我询问

在过去的24个月里，公司是否开展了新的公司范围内有关创新的讨论？

我们是否通过计算机系统给整个公司或者公司外部分配创新的责任？

公司的局域网是否通过激发员工的新见解和视角而推动了创新？是否告诉了员工如何扩展他们的思想并向他们展示了如何开始一个创新工程？

我们能认为公司的局域网是一个将理念、资金和人力融合在一起的一个电子平台吗？

公司的员工是否经常同公司内部/外部的创新顾问联系以获得创新问题的解决方法？

我们是否适当使用了基于互联网的方法测试了新想法并且获得了顾客的直接反馈？

我们是否使用了计算机系统去帮助“分离”的机会并且重新点燃那些看起来无路可走的项目？

挤出更多的时间用于面对面的交流

你的员工拥有多少机会去同他们所处的商业单位、产品类别或者地理位置以外的人交流？一家想培养创新能力的企业应该考虑提供定期的不同团队员工面对面的机会，以共享见解和激发新想法。这些措施不仅能帮助利用不同部门的想象力，还能激发创新的欲望和热情。

自我询问

在过去的12个月里，是否本部门的每一个员工都有机会参与到与创新有关的活动中去？

我们的公司/部门/商业单位是否经常举行大的、面对面的活动来分享知识和激发协同的思维能力？

我们最后一次邀请了成百甚至上千人参与到有关创新或者战略制定的讨论是什么时候的事情了？

如今在每一个产业中…从计算机到消费品到玩具，所有类型的公司都明白“联系和交流”对于激发想法和创新的巨大影响。这些