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为了传达信息、促销产品，许多公司创建了*络来协调成千上万个代理商。网络因创新而产生，例如围绕耐克和iPod创建的系统能够形成一个电子化的私人教练。全球运动联盟是另一个网络协作的例子。即使是军事领域也求助于网络模式来应对来自现代战争和全球恐怖主义的复杂挑战。

在平的世界中竞争　第1章（7）

所有这些例子有一个共同点：它们都是基于网络协作来创建一种产品或服务。为避免网络陷入混乱，它们都需要某种形式的协作。除了供应链和生产，网络协作原则也可以应用到这些网络化的企业中去。

尽管利丰是一家大型跨国公司，但并非只有大型国际公司才能享有网络协作的机会，小公司和大公司享有同样的机会。仅在香港，至少有5万家小贸易公司管理着全球（或者至少是地区性的）供应链，它们和利丰一样进行网络协作。事实上，新技术和平的世界的其他变化使商业世界竞技场趋向平衡，这样小公司更容易加入网络并成为网络协作的一环。

网络协作的三种角色

彼得？德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。

网络协作究竟是做什么的？如图1—4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。

从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是“纯粹”的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。

角色1：设计和管理网络

首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界；只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。

角色2：通过授权加强控制

其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱；该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。

角色3：通过整合创造价值

最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨练技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如；在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。txt电子书分享平台

在平的世界中竞争　第1章（8）

网络协调员的这三种角色相互联系、相互作用。网络越分散，就越需要授权而不是直接控制。给供应商和客户越多的授权，经理人就需要在网络上关注更多的信息而非只专注于自己的公司。企业越向协作化发展，就越需要通过网络创造和捕捉价值，而不只是在公司内部进行。这三种角色相互影响，正如图1—4显示的，传统公司从中间的圆转移至边界更宽的网络化企业的外部的圆。

乘数因子

网络协作是增强组织能力和效率的乘数因子，但并不能完全取代跨国公司目前所使用的完