第9部分(第3/4 页)

换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。所以要真正施加影响的话，专业知识就要变成生活知识。

第五个是能力。能力有很多的分类，在魅力的构成要素里面，能力指的是认同力、网络力和办事力。也就是说魅力体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题。解决问题的能力尤其重要，如果不能够解决问题，就不可能产生魅力，而且更重要的是要做到“做能做之事”。为什么要特别强调这一点，是因为很多人喜欢办很多事，但是不能保证每件事都能办成，这是极其错误的。当你做了十件事情，八件事情办成，两件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住，而成功的八件事情会被人们淡忘。所以我常常听到很多管理人员跟我讲：“这不公平，我给他们做了那么多的事，他都不记得。我惟一没做到的他记得。”这恰恰是形象记忆的特色。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好，管理者的魅力得到确认。

领导者和管理者

领导的职能是领导者和管理者都需要发挥的，所以常常会导致领导者和管理者混淆自己的职能和认识，因此我们需要把领导者和管理者做一个探讨。

如上所言，领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。因此领导者具有这样一些特征，影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。

管理者的理解我借用彼得·德鲁克的定义，管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

下面我们来看领导者与管理者之间有着什么样的差别（见表4…1）。

表4…1　领导者与管理者的差异

领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。

做两者差异的分析，是因为日常的管理中，领导者常常关注绩效和当前，而管理者关注成长和未来，更可怕的事情是，绝大部分中国的管理者都是在做领导者的事情。在很多公司内部做调研，发现中层管理者总是和我谈论公司管理层建设的问题、公司战略的问题以及公司变革的问题，但是很少听他们谈到制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。同样的问题是，如果和领导者沟通，他们也关注战略，但是更多地关注绩效和执行力，领导者谈得最多的是管理者的问题，这是中国管理的障碍。

表面上看很多人告诉我说这是换位思考，但是管理并不需要换位思考而是做好本职。沟通需要换位思考，管理不需要，这是很大的问题。每一个人做好本职，对本职负责是非常关键的。

到底谁是领导者呢？在组织结构里面，最高职位的就是领导者，如果从一个组织来看，当然只有一个人是领导者，绝大部分人都是管理者。但是相对于一个小的组织而言，管理者又承担了领导者的职责，因此对于很多的人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一方面带领他的下属的领导者角色。杰克·韦尔奇在他自己的自传里写了这样一段话：

每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我……我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。（杰克·韦尔奇，美国通用电气公司前任CEO。）