第1部分(第2/4 页)

地触动了克劳士比敏感的神经，他感到有一种动力在催促他去做他早该做的事——改变质量管理的方法，而不仅仅是发一下牢骚。“多少年来，我不止一次地抱怨过传统质量控制和质量管理观念陈腐，但我从未采取过任何实际行动，所做的仅仅是否定而已。”克劳士比默默地想着，“到了应该选择我终生生活方式的时候了。我需要挑战，需要动力来推动自己不断前进”

第2节，又一位“偶像”

又一位“偶像”

想到这里，克劳士比感到心头发热，仿佛有一种无形的东西牵引着他。他不由地走出工厂大门，绕着工厂的围墙走了一圈又一圈——大约有3英里吧，而且是在当地9月的酷暑中

突然，他心头一震，仿佛触电一般，他意识到自己才是问题所在——当公司需要第一次就把事情做对的时候，自己却仍然在使用“可接受的质量水平”（AQL）标准。因此，问题不是出在工人身上，而是出在管理者提供的工作标准上。想改变这一点，管理者就必须进行变革，努力追求“零缺陷”，而绝不能是“差不多就够了”“差不多就行了”这样的质量水平是的，关键就在“零缺陷”上！

想到这里，克劳士比的眼睛都发亮了，他明显感到自己的心跳加速，脸上滚烫。他太兴奋了，忍不住跑了起来。路过的员工用惊奇的目光看着他，但他浑然不觉自己有什么奇怪的地方。

他本想赶快回到办公室把刚才的想法记录下来，但实在难掩心中的喜悦，刚回到办公室，立即召集全部的高级经理过来开会。他坐立不安，感到口渴，开始不停地喝水，然后在屋里来回走动。

经理们全都到了，他们看着眼前这位“一反常态”的头儿，不知到底出了什么事。

“你们都坐下，不要紧张。”克劳士比看出了大家的不解，然后很快镇定下来，开始向他们讲述自己的经历。大家的表情逐渐轻松起来，但当他们听到“零缺陷”的字眼时，眉头都皱了起来，很多人脸上露出了茫然的表情。

“我知道你们在等什么！”克劳士比哈哈大笑，随之做了进一步的解释。很快，下属们就沸腾了，有人甚至冲上去拥抱克劳士比。最后他们一致要求克劳士比写一份解释“零缺陷”概念的报告，以便他们能进一步学习。克劳士比愉快地答应下来。随后他们笑着离去。

回家的路上，克劳士比特意绕到吉姆先生的办公室，想简要地向他介绍下自己的想法。吉姆先是坐在椅子上面带微笑听着，突然，他站了起来，用手“啪”地拍了一下桌子：“这正是我们一直想要的！”他脸通红，快步走到克劳士比身边，拍了两下他的肩膀，并要求克劳士比第二天一上班就把关于这个概念的报告给他，好让大家可以制定一个具体的实施方案。

“不过，菲尔，你应该有思想准备，那些质量权威和学者是不会喜欢你的！”吉姆很有预见性地说，“但是，我坚信，你一定会在质量管理这一领域出名的，并因此受到尊重，甚至还会永远地被当成人们的偶像。这是你的荣誉，菲尔！”

这是1961年9月里极为平常的一天，但是对克劳士比来说却是永生难忘的一天，对整个质量管理界而言也是有着非凡意义的一天。

短短的一下午，克劳士比恍若隔世。他回到家后，径直走到桌前坐下，面对摊开的纸和笔发起了呆。妻子吓坏了，以为克劳士比生病了，但当她了解情况后，立刻热情地拥抱他，然后叮嘱孩子们不要打扰父亲。她知道，克劳士比将要进行深入的思考了。

第3节，“零缺陷”诞生了

“零缺陷”诞生了

不知在桌前坐了多久，克劳士比终于提笔，开始洋洋洒洒地对“零缺陷”进行阐述：

由于日常生活经验的限制，我们接受了这样一个事实：人非圣贤，孰能无过？于是，“人总会犯错的”的信念就深深地根植于人们心中了。

的确，人总是会犯错的，特别是那些每天都期望犯一些错，而且不以犯错为耻的人更是如此。但如果换一个角度，我们是不是可以这么说：他们不过是接受了一个“人”而不是“神”的标准，想被归入“人”这一类，就必须犯几个错误。

问题马上出现了：每个人是否都有一个既定的犯错率？在每个人所做的事情中，是否必须以同一比例犯错？比如，兑现薪金支票。我们能不能假定会在工作中犯5％的错误就每年少兑支票金额的5％给顾客呢？人们会不会有5％的时候忘了交个人所得税？人们每个月是不是总有几次回家时会走错家门呢？

如果