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　危机中起步（3）

自亚当·斯密1776年发表《国富论》算起，经济学已经发展了200多年，其中所有的经济金融学家和所有的经济金融理论，都承认经济周期的客观存在，认为经济将按照繁荣、衰退、萧条、复苏4个阶段周而复始地运转。而纵览全球数百年的市场经济发展史，几乎每个国家都经历过经济危机，金融危机发生的频率越来越高。据统计，20世纪80年代有44个国家发生过金融危机，而90年代以后有77个国家发生过系统性金融危机，每次金融危机持续时间为2~3年。

遇到金融危机，中资银行推进国际化进程，当然应该更加慎重，更加讲究策略，因为风险确实在加大。但我们也应看到，当前的金融危机也给中资银行国际化发展带来了新的机遇。比如在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。此外，在高风险、高压力的环境下试水国际化，要求更高，相应得到的锻炼也最大。

金融危机是双刃剑，危中有机。有远见的人不会只看到一面，更不会因此迷失方向。

整合：1＋1＞2

并购永隆期间，在招商银行内部的网络报纸《招银e报》上，曾做过“你最想对永隆同仁说的一句话”的调查，其中有个员工说：“永隆有经历风雨的沉淀，招商银行有开拓创新的精神，携手共进必有最美好的前程！”很朴素的一句话，道尽了广大员工对招商银行和永隆优势互补的期待。

那么，1＋1能否大于2呢？

从招商银行和永隆的发展历史和现状来看，双方确实在经营管理和业务发展方面存在较强的互补性。

永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。77年来，永隆银行经历了多次金融危机和经济波动的考验，依旧得以生存和发展。虽然其资产总额在香港上市银行中仅列第十位，但经营稳健，资产质量较好。另外，永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。2007年，永隆银行非利息净收入占营业净收入的比重接近48％，即使去掉一些临时性因素，也远远高于内地的银行。扎根于香港，让永隆具备丰富的应对国际市场、开展国际化经营的经验。此外，作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有较广泛的分销渠道和忠诚度较高的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。

另一方面，永隆银行也有短板需要弥补，比如治理结构不尽合理，一直以家族式管理为主；在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受限制；在经营上开拓进取不足，发展较为缓慢，新客户比例很小等。而在香港市场已经饱和的环境下，永隆不连通内地恐怕难以为继。深圳与香港毗邻，无论是在市场发育程度还是在企业适应市场能力方面，都堪称内地最适宜与香港合作的城市。

而1987年从深圳蛇口走出来的招商银行，被公认为内地最优秀的上市银行之一。它建立了规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界的广泛认可。另外，与永隆银行相比，招商银行还有一个突出优势，就是在内地拥有广泛的机构网络和优良的客户基础，而且在网上银行、电话银行等虚拟渠道上保持了领先地位。

第二章　危机中起步（4）

招商银行还有一个特点：因为它诞生于深圳，起步于广东，在珠三角的机构与业务占有40％的比重。调查表明，这一区域的大多数个人客户有跨境金融需求，而招商银行在香港只有一家分行，且只能做批发业务，无法满足这些客户的需求。在这样的背景下，并购在香港拥有比较广泛的分销网络和综合化经营牌照齐备的永隆银行，无疑可以取得最大的边际效应。

然而，招商银行和永隆银行的并购能否取得成功，1＋1》2能否由可能变成现实，仍然是很大的考验。国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。

美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77％的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50％是由于整