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除此以外的任何承诺都视为不规范行为，视为对公司政策的违背。 ■ 供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。 ■ 供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。 优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖了以下的几个问题： 你想从供应商那里得到什么 怎样让客户找到你 你愿意为他们做些什么 你的客户如何理解价值 他们希望从你这里得到什么 你的客户需要你如何开展业务 他们愿意为你做些什么 你的独特之处 在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、客户、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是客户，价值创造与实现的成功与否主要取决于客户特点。以格兰仕为例，在价值链的上游环节，做到低成本与高质量相结合；在下游环节做到物美价廉，让普通工薪家庭也具备购买力。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但关键一点是企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势。抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp　。。

第五章 利益共同体（8）

这些问题是上、下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。然而，“伙伴”关系的利益共同体，与普通交易关系不同。伙伴关系的双方都不会轻易地更换对方，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯地放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西；这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴。 客观的合作：运用供应链管理 近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们的研究中所发现的那样，供应链管理的根本是： ■ 企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理。 ■ 企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源的管理。 我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上、下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了要主观积极地创造良好的合作关系，更要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。 为了更好地理解，我们可以简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容。例如，企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况： ■ 分销商希望一次性加以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要。 ■ 公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单。 ■ 供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。 可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用