第23部分(第3/4 页)

章小结 在这一章中，我们首先讨论了企业核心竞争力的动态和发展的特征。我们认为从企业各种经营和管理的能力来看，企业需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他多种关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。而从企业相对行业竞争对手的角度看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这其中包含三个特征： ■ 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； ■ 核心竞争力对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献； ■ 核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。 在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术而生产出的核心产品/服务是企业核心竞争力的物化表现。取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”；同时，来源于企业内部管理的企业自身管理能力可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。当企业通过实现市场和客户价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第八章　机会从来都没有过剩（1）

不需要自己做每一件事，90％你要做的事别人会比你做得更好。 ——约翰？布劳菲 一个被兼并的冰箱厂厂长问张瑞敏，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？张瑞敏回答：“你的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，你们的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此他们创造出来的产品并不都是用户所需要的。在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，不具有创新精神，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”1 2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说在美国冷柜的销量非常好，但有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便。他说能不能发明这样一个产品，从上面可以掀盖，下面能够有抽屉分隔，让用户不必探身取物。就在会议还在进行的时候，设计人员已经通知车间作好准备，下午在回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案。这天，设计和制作人员一同经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就这样诞生了。迈克回忆那天的情景时说：“他们拍拍我的肩膀说给我个惊喜。他们把我带到一个小房间里。我看到一些盒子上蒙着帆布。他们让我闭上眼睛，他们掀开帆布。我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了。我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 第二天，海尔全球经理人年会闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。在各国经理人疑惑的目光里，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商西尔斯包销，在美国市场已经占据了同类产品40％的份额。 我们在这则故事里看到海尔从产品设想、设计、生产到销售的整个过程中的快速反应，我们也看到快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/客户价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。而迈克冷柜的主要设计人员黄克刚说：“我们为什么能够这么迅速地去设计出一个新的产品呢？因为我们有一个非常好的保障体系。这个体系表现在我们产品的一个同步开发流程，它包括几个方面：前期的外观设计、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购，以及产品上市和售后的维修等等，这几个方面我们是同步展开的。没有这套体系的时候，我们的产品开发就像一个火车的车箱一样，一节一节的车箱靠车头起动以后，每节车箱才被带动起来。而现在我们的开发是一个环，大家都在围绕一个中心。一旦这个中心确定以后，这个环上所有的环节都开始运作，是一个同步动作，而不是以前的连动。这一切保障了产品在供需关