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妨碍了酒店免费预定的线路；填满意见的卡片应该被每个分店的经理收集起来并分类，每月定期上交给总经理。这个方法既能让酒店经理对清洁问题做出及时的反应，还能节省邮资，当然，客户投诉的数量直接与奖金挂钩。〃这个制度执行了一段时间后，以前最脏的一家分店经理取得了最低的顾客投诉率，当他被问到是如何办到这一点时，他回答道：〃我是唯一能够递交这些意见卡的人，但是我会首先审查它们，为什么要自己伤害自己呢？〃不久，这家获得最少投诉量奖励的分店被卫生部门关闭了，而同时其他店的经理仍在效仿这位〃聪明〃的经理。

◇。◇欢◇迎访◇问◇

第11节：第二章　市场调查中最大的交易（4）

一家电梯公司通过顾客拨打的免费热线电话来调整他们的服务，而不是通过当地的技术员，这有助于企业的高层管理者跟踪电梯服务的情况，希望减少投诉。当地的电梯技术员很快针对这一政策想出了对策，他们告诉大多数顾客，拨打免费热线实际上会降低服务的速度，鼓励客户直接与自己联系，总公司办公室不久收到了完全不精确的服务和投诉的统计图表。

在一些案例中，投诉的减少可以是一个有利形势的信号，在这样的案例中，公司通常比较分析特殊事件的投诉数量。例如，布鲁克兄弟（Brooks　Brothers，Inc。）公司在1980年之前常常陶醉于生产高质量的衣服所获得的声望。期间，管理层三次变更，最近的管理者马克斯和斯宾塞，设定了新的品质改良措施后，产品质量的投诉量从25％下降到5％，这是值得注意的。然而布克兄弟公司仅仅看到投诉量的下降，但这些指数并不能体现客户对产品的全面评价。

南太平洋运输公司（Southern　Pacific　Transportation　Co）提供了另一个正面考量投诉细节的例子。公司考查与处理客户投诉的时间，能在24小时内对96。5％的客户投诉做出相应的处理；艾利丹尼森（Avery　Dennison）公司加快了处理客户投诉的速度，从20天缩减至　一个星期，这些公司不避开投诉的客户，反而精确地计算回应顾客抱怨的时间，并加以改善。

敏感的公司为顾客创造投诉机会

由于顾客不愿意抱怨（将在下一章节具体讨论），公司必须竭尽全力去发现市场告诉他们什么。摩托罗拉公司，是美国波多里奇国家质量奖早期的获得者之一，每月都要召开一整天的会议（通常是从早上7点到半夜）来讨论〃技术行动要求〃（TARS），也就是一般人所说的问题，而不能讨论任何所谓的〃正面议题〃。

摩托罗拉的顾客也被邀请参加这些会议，鼓励说出他们的不满。有时，他们甚至会被〃过度〃地鼓励。摩托罗拉质量监测部门副总经理说，让顾客参与会议，的确让会议变得生动有趣。顾客在会议上提出的问题，一般不会告诉摩托罗拉客服部或者销售人员，而且，任何摩托罗拉员工不可以对顾客的意见和反驳有任何的托辞。即便如此大力推动向顾客学习，摩托罗拉仍然遗憾地承认，公司不能充分听取客户的意见。

有时企业没法听到顾客的抱怨须归咎于公司组织架构，因此公司不得不在如何听取顾客投诉方面有所创新。比方说，一些游乐园将他们的关键业务外包出去，大多数是食品供应服务的外包，以便管理者能专注于游乐园的管理，但是随之，食品的投诉下降了。然而，那些光顾游乐园的游客认为，糟糕的热狗或者售货员差劲的服务不是外包酒店的责任，而是公园的责任。或许游乐园的管理者由于没有直接管理，对饭馆情况并不了解，进而对差劲的服务一无所知，这样也就不能提高整个游乐园的顾客满意指数。

一些公司组织顾客满意度的调查，以便了解更多的没发现的不满，这是个值得提倡的好主意，但是通常参加这些调查的是什么人呢？是现有的顾客。除非公司专门去询问以前光顾的每一个人，否则只能询问那些仍然在光顾的人。这些顾客必然对公司感到相当满意，才会继续与公司交易，所以客户满意度调查往往不能代表不满意顾客的意见。这些调查也许可以给你提供一些建议，但是你需要追踪那些离开的顾客，并发现他们为什么离开，这样公司可以发现一些真正的好建议。

芝加哥第一银行对那些以往客户的投诉进行积极的追踪。首先银行成功地对300位客户中2/3的人进行了深入的访问。质量管理部门副经理奥斯卡·福斯特（Oscar　Foster）了解的情况让他感到吃惊，