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后，问了几个问题——审查团委员们都达成一致决议？是的。

每次都如此吗？是的。

在被拒绝后，我有没有试着做些什么，以增进下次评审的机会？没有。

没有？我向他解释说，在会谈中我自认一直很诚恳，而对于应答方式也很满意。我不想全部说些他们爱听的，要不然我会觉得自己是个伪君子。

父亲在美国大通银行（Chase　Manhattan）担任了40　多年的主管。他以他的经验告诉我，公司会坚持运用某些经过实证，而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式，去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝，他觉得是因为我设定自己的方式，恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否，并无关联；而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致，那么审查团们的判断是正确的，我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。

直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语来鼓励他们：“如果情况真的很糟，如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性，还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”

父亲这次的判断就像他每次的建议一样，完全正确。我固然已经是名很好的销售人员，但我仍不成熟。审查团员所看后果的，并不是针对某个问题的特定答案，而是整个思考过程。我太过急躁，总是一下就跳到结论。在我的回答中，有着太多的“我觉得？？”，而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意，并且体会到自己的回答其实是在告诉他们：我没有耐心、性格急躁，是个独行侠。在兵荒马乱的危机中，如果面对一个动摇畏缩的销售团队，我可能就会将他们赶到一旁，想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法，可能会导致施乐许多隐忧。

如果没有这层认识，我可能还是没有耐性、性格急躁，是个独行侠，而最终我也可能到别的地方工作。但是，我决心要在施乐工作。

父亲建议我去向上司及施乐其他主管，请教该如何处理某些特殊情况，更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做，并因而受益不少。就在我第四次，也是最后一次接受审查团评估之前，我找了另一名业务代表，让他问我大约20　个不同的问题，并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果，审查团改变了之前的“判决”，并为我背书，建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验，我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者，所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃，但我并未放弃，因为我决心“想”成为一名管理者。不过，仅有“想”是不够的，审查团的拒绝促使我成长。

比教练更“教练”

这本书不是自传，我也无意喋喋不休地去描述个人来历。但是，我必须再提一件事，因为官与我在明尼苏达及克利夫兰的成功有直接关联。在哥伦布成为销售经理时，我的直属上司是奈尔·拉密（Neil　Lamey）（事实上，他也是那个不在乎我过去动荡不定的工作纪录，决定晋升我为管理阶层的人）。奈尔可说是我曾有过的最好上司，他帮了我不少忙。

为什么我如此说？因为奈尔就像个“终极教练”，他让他的部属觉得自己无所不能。他运用个人的热诚及独特的领袖气质，建立了卓越的管理团队。

光是每天去上班这件事，他都会让你积极得像一阵风。你会想去销售，去领导你的业务人员——即使那需要到地狱一趟再回来，以取悦他。

他告诉我：“你也可以做相同的事。”因而我更进一步运用他的技巧，自行结合一个可以由管理阶层向下推展到业务阶层，紧凑而运作良好的新系统。

在明尼亚波里，我运用的就是这套新系统。汤姆·史都华虽然很满意他所看到的业绩表现，不过他并未像许多人一样把爱将留在身边——谁会想要失去自己最佳的战将呢？他认为我应该到一个更大的战场。

就像奈尔一样，汤姆也传授了我极有价值的一课：不要死死抓住你的人，要晋升他们、驱动他们，尽你所能地让他们快速行动。

其中道理很简单，你让更多的人快速进展，愈多有快速进展天赋的人就会被吸引到你的运作体系里。死抓住一个人，并尽量长期运用