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�鋈ィ�乖惫け３忠欢ǖ木赫�沽Α�1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率（85％以上），但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。

像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。

“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。

通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经一直强调的这样一个观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20％的明星员工（“A”类），70％的活力员工（“B”类）以及10％的落后员工（“C”类）。而盖茨也是这种观点的支持者。因此，微软公司内部也实行独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”，这样，微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉，以保持整个企业的正常的“新陈代谢”状态，让企业保持弹性。

在微软以前是每半年有一个业绩考评，现在改成一年。业绩考评是按规定百分比的打分制，是五分制，但是必须规定，最多只能有比如说20％的能拿四点零以上，必须有20％的人必须拿3。0或者是3。0以下。如果你连续在这儿待两年，什么都没有干的话，肯定是3。0或者是3。0以下。如果微软连续两次拿3。0的话基本上待不下去了，但是如果去别的地方也不会要你。

当然，微软也相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。

微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25％，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。

微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。

从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开，对处于底端的5％，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。其次，企业内部存在正常的人员流动。每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，因此将竞争内部化，先战胜自己，再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验，然后才能在外部市场的竞争中从容应对。只有在内部竞争中胜出，才会被推向市场。这样才能够保证微软在外部市场中始终保持竞争力。

微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。

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