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胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前，进行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车，以及骨架轻巧、敏捷的竞赛自行车的特色。该公司在全国的大型购物中心举行了两种系列的市场焦点团体讨论，随机地选取孩童和成人来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认同。到目前为止，一切都还算完美。

到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys　‘R’　Us）等连锁店，这是过去胡菲最主要的销售渠道。但这正是错误所在！如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard　L。　Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是成人，每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这类产品有丰富知识的销售人员来特别关照。但胡菲却任由它的新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手。结果，默兰说：“这是个500万美元的错误。”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％，而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。

当市场愈趋分化，即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择。例如，关键客户可能最好直接由企业自己来服务，而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面，即使你有业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用电话对小顾客进行销售。专精特定市场的分销商或代理商，在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功，这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估互联网在渠道策略中所扮演的角色。

有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助。你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品的活动情形，并评估他们的销售能力。产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且可能也要协助他们准备联合营销计划。如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录（至少针对与他的产品线有关的部分），并且适当地提出回应。制造商和转售商的目标不可能永远一致，产品经理有时会倾向把转售商当做产品的终点站。但相对地；转售商则把接收到产品当做是销售循环的开始。这会造成不必要的冲突，但只要有更好的信息互享就能大幅降低产生冲突的风险。

产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，以及产品如何满足这些需求，而转售商也应该获得同样的信息。对转售商提供这种教育，不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以让他们针对产品在市场中的表现，提供有价值的回馈信息给制造商。

产品支援

产品支援可以包括好几件事：产品安装、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等。产品经理或许并不会直接参与这些活动，但他必须主动关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序。这些支援活动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身。除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大。我们接下来将审视一些产品经理可能希望亲身操作，或希望纳入营销计划中的产品支援议题。

安装成本可以包括在产品定价当中，不管是构成产品的购买选项，还是和产品的销售分开处理，这应该要由产品经理和适当的人员（如客服经理）共同决定。一旦作出任何重大决策，就该连同它对其他营销活动及最终获利的影响，一并在营销计划中提出讨论。

产品保证或服务合约可能会影响产品是否好卖，所以应该要和其他产品特色一并审视。需要考虑的问题包括：

顾客期待的是什么？

产品提供的是全部还是有限的保证？

竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？

产品保证问题应该交由制造商本身、经销商，还是独立的组织来处理？

签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？

如同前面所提到行动方案中其他任何部分一样，凡是在下一会计年度中要对支援方案作出的改变，都应该包括在营销计划中，并载明它的影响层面和具体理由。

营销研究

完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继