第6部分(第1/3 页)

这是在立足市场营销策略中最常见的例子，公司只向消费者口头许诺，但没有做任何实际工作。他们只是重写了数据单的前几段，在销售报表中增加几个表头。在细分市场里列出所需项目，寄出邮件，在正常经营之外，促销一两次，六个月后，就又干其他事情去了。

这里的问题是企业在做纵向市场营销好像是在搞促销，而不是在扩大地盘。从纵向市场营销中你所要得到的是要成为细分市场内最好的厂家，为了达到这一目的，企业需要生产能够满足利基市场内有特殊需求的整体产品，并且由于此产品，你的企业不同于其他企业。这不仅仅是口头上说说而已，要付诸行动。只耍嘴皮子而不实干的公司得到的收益当然很少。而且一旦有人劝告他们要用纵向市场营销策略，他们则回答说：“我们已经试过了，但对于我们这种产品，这种市场营销策略不起作用。”

（2）　企业已停留在前几个利基市场而不再想继续前进。至于风暴市场，更忘记得一干二净。

这里有两种解释方法，只要前方不存在风暴市场，这是一种非常好的经营方式。每年企业都能更好地了解消费者的需求。每年企业都能得到消费者对其产品的忠诚。而且，企业还可以对整体产品进行升级，而这一点是很多高新技术企业想找时间做而没有做的事。几年后，企业对细分市场了如指掌，也与贸易组织和商务网络建立了关系。更重要的是，只要没有风暴市场，这个企业就是细分市场里的领先企业，而且享受着最高的边际利润，对于刚建成的公司来说，能得到这么高的边际利润是很不错的了。

问题是真的没有风暴市场吗？这里有一个很有趣的例子地理信息系统，目前这一市场的领先企业是地球科学研究所。它的产品是ArcInfo生产线。在过去的几十年里，他们已经占领了很多为地理学家服务的利基市场，如地图制作、农业学家、房地产开发、军人、民用工程师、环境学家、城市规划仪、警察署、HMO项目设计和市场研究员。ArcInfo的早期文件格式是从地理信息系统而来，尽管它们至今用起来也很不方便。这就是说无论是谁在这个市场上增加了新的产品，它都将会自动地成为地球科学研究所整体产品的一部分。同时，研究所的创始人和主任杰克·丹格蒙得（Jack　Dangermond）对市场结构如此熟悉以至于他可以得到各种销售机会，并且参与了各种策略的制定。总之，他的地位是很强大的，没有任何公司能够撼动他的地位。。　最好的txt下载网

3。10 反对保龄球道市场营销策略的案例（2）

然后，如果地理信息系统能进入风暴市场，无论地球科学研究所有多么强大，它很可能就会失去领先企业的位置。原因如下：

风暴市场成功的要点之一是为了更好地满足一般人的需求，整体产品应该方便使用，价格便宜，容易维修。因此，就要大幅度地简化工程。然而所有这些都是与保龄球道营销策略背道而驰的。而保龄球道则需要建立立足市场的，疏通有价值的销售渠道。纵向发展市场里的领导者可以重新调整自己来满足相反方向消费者的需求，但是这种情况是很少见的。

这并不是因为这些市场领先企业像平常生意一样敢在这种变迁中下赌注，根据以往的经验这种变迁是错误的，消费者是不会购买的。但是在感觉上，这样做完全又是正确的：有一段时间，原有的顾客是不会购买的，然而有一大批消费者群则愿意接受。再过一段时间，针对这批消费者的销售将会影响整个市场销售。销售额剧增的公司就会成为勇往直前的市场领先企业。

拿地理信息系统来说吧，它的新消费群应该来自营销和销售组织。如销售地盘布局、在地盘内的销售活动分析、地区内产品的接受情况分析、市场营销宣传计划—所有这些功能都带来新的消费者。至今，由于地理信息系统较为复杂，这些软件还没有用上。但是，目前这种画地图的功能已经首次在桌面软件上出现，并融入下一代的表格工具（Spreadsheets）中。

这里的问题是对地理信息系统而言，销售、市场营销数据分析是不是它的终结者。如果是的，那么很多公司就会越来越要求使用这种软件。ArcInfo系统太复杂，而且还需在风暴市场时增加很多再销售的开支。因此，像Strategic　Mapping和MapInfo这样的公司将更有优势。其他竞争企业会以领先企业的姿态出现在市场上，这时地球科学研究所已经成为大猩猩了。

如何避免这样的错误呢？那就是继续发