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并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺

乏一致性。

*　实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。

*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，

也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。

。txtsk。

1。7　训练有素的文化

“自由是片面的，并不完全是真理。”

所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”

—维克托·弗兰克尔　《探索人生意义》

1　9　8　0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的

2　0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3　2亿美元资产、6　400

名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉

斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展

的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1　9　8　3年6

月上市到2　0　0　0年1月的十几年里价格翻了1　5　0多倍。一个投资者买进的7　000

美元艾姆根股票已实现了1　0　0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场

投资所得收益的1　3倍。

没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了

错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。

随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员

工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大

机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现

金流和预定计划的问题一一浮现。

对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管

理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、

议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取

代。

首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层

在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里

一样。

专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。

公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须

。txtsk。

填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会

议上。”

一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司

的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益

危害着企业的发展。

乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理

的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，

如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚

制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，

公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员

工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义

和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精

神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6　。　1。

本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为

例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公

司的工作经验：

我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落