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个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你

只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。

实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识

地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利…克

拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个

。txtsk。

经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。

吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低

的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1　9　9　6年，一

个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体

系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念

经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉

列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个

顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。

你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、

烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营

麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是

他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。

然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热

情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一

揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种

族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1　9　8　3

年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这

不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产

梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维

护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司

看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房

屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”

深刻感悟而非虚张声势

在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前

刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一

切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、

缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很

远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，

由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定

。txtsk。

时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。

关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有

号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决

定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山

谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。

完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司

仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提

出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声

势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。

这在对照公司盲目追