第6部分(第3/4 页)

自己新的可拍照手机。她不是全职的新闻记者，只是一个有照相机和博客的公民，但恰恰在传统媒体都被噤声的时候，她参与了一个有着全球性影响的事件。

以上举的例子差异颇大——“美人鱼*”是温和的荒谬，伦敦爆炸案则是可怕的严肃，军事政变尚属人为的干预，海啸实则自然的毁灭。其间共同的线索则是汇集这些照片所牵涉的复杂性。每组摄影师都是一个潜在的群体，即他们都只存在于某种潜在的可能情势，而想要以常规方法将他们转化为实在的群体则实非易事。“美人鱼*”的照片重要度太低，不值得机构劳神费力。伦敦爆炸案的照片摄于当场。海啸造成的破坏绵延至成千上万公里的海岸，照片用途甚至包括寻找失踪人员，这已经超出典型新闻采集的范畴。泰国政变中，军方统治者成功地对媒体组织实施了限制，从而给了业余摄影者机会，使得他们在提供街头坦克的镜头上拔了头筹。在以上每个事件中，协调潜在摄影者都包含巨大成本，从而足以挫败任何机构快速组织照片并实现全球发布的设想。

聚合并发布照片这种事并不像把人送上月球的那种任务。在像Flickr这样的服务发明之前，阻碍照片分享的并不是某种绝对难度，而是其相对难度。显而易见，无论对摄影者还是观众，把照片拿出来对他们都有一些价值。但在许多情况下，由于机构困境的存在，这些价值敌不过成本门槛。Flickr避开了这些问题，它的办法不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的群体自我同步和协调。

第2章　分享是机构困境的解药（7）

第一张组织结构图传统的管理层监管的结构通常示意为组织结构图，这张图显示出官方的组织结构层级关系。它是了解某个组织的汇报关系所可能有的最简单的方式。它通常是一个由矩形格子和箭头构成的倒置的树形。最顶上的格子代表组织的首领，下行的线条将这个格子与各位高管、副总裁连起来，并通过管理层的层级关系延伸向下，直至底部的群众，这些人也由矩形格子代表，但连接他们的线条不再向下，而全都指向上方。组织结构图同时表述了责任和沟通渠道——在这样一张图表上任意相连的两个格子中，在上的格子代表上司。CEO的指示通过管理层级关系下行，来自员工的信息则沿同样的渠道上行。相对市场的混乱无序状态，组织结构图描述了清晰明确的责任关系，企业也正因这明确的性质达成超过纯粹市场表现的成绩。

组织结构图好像某种机构墙纸——满眼皆是，并且不是特别具有戏剧性。将组织结构图视为某种发明似乎有些好笑，不过它的存在及其形式确实与组织结构图被首先广泛应用的环境很有关系，那就是19世纪的铁路管理。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred　Chandler）在他的书《看得见的手》（The　Visible　Hand）中不厌其烦地记载了各种开创性的管理方法。运营一条铁路的关键问题在于安排东向和西向的火车共用同一条轨道，因为在任何一条线路上增加一条铁轨都昂贵得要命。到1840年，长途轨道建设先锋西部铁路公司（Western　Railroad），已经需要处理每天对开的12列火车会车的问题了。这种情形造成了明显的安全风险，此风险很快从潜在可能变为现实：1841年10月5日，两辆客运列车迎头相撞，造成2人死亡，17人受伤。事故惊动了公众和国会，并迫使铁路公司反思其管理方式。

随后的15年里，铁路公司增加投入改善监管。结果他们的安全记录提高了，而企业盈利能力却下降了。比起小的铁路公司，像西部铁路这样的大公司当然能把更多的人和货物送到更多的地方，然而管理企业的成本增加得更快。比起那些小型竞争者，西部铁路在每公里铁轨上挣的钱甚至更少。纽约和伊利铁路公司（New　York　&　Erie　Railroad）的一名铁路主管戴维·麦卡勒姆（D*id　McCallum），对盈利能力的下降提出了他的解释，同时也提供了解决方案。他在1855年的主管报告里写道：

对于一段50公里长的铁路，其主管能够亲自关注到运营，并可能时常过问细节……再不完美的系统在这种情形下都可能相对成功地运行。

而如果管理一条500公里长的铁路就是完全不同的状态了。可能适应于运营一条较短铁路的任何系统，都会显示出它完全不能满足一条较长铁路的需要。

当事情变大了，它就不同了。一个小铁路公司适应于专人专线的管理办