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，了解他的全部历史。还可以通过与之曾经共事的人了解他的过去情况。二是依靠群众识人选人。一个人的眼光难免受到局限，认识也难免具有片面性。多听一听群众的意见，是避免主观认识局限性、片面性的最好途径。要相信大多数人的眼光。三是多看现实表现，用发展的眼光识别人。既要把历史表现同现实表现联系起来看，又要坚持以看现实表现为主。哪怕过去犯过错误的人，只要真正改正了错误，也要充分信任，大胆使用。四是要建立一整套科学的考核评价系统，用数据说话，以政绩服人。对一个干部的评价，不能只凭印象，只凭个人感觉。应根据干部的工作实际情况、岗位特点，制定形成一整套科学的考核评价机制，客观、如实地反映干部的工作状态、工作绩效。这是保证正确识人、公平选人、科学用人的可靠机制。

“善任”就是要会用人。一是要扬长避短，做到人尽其才，人尽其用。用人之长，避人之短，乃用才之道首策。朱元璋曾经说过：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其好。与人类现有的知识、经验、能力相比，任何人都不可能全部包容，成为一个无所不能的全才。用才必须不拘一格，只要是有用的人才，就要打破地域、年龄、学历、亲疏等限制，大胆起用。二是要求才若渴，做到容人之短，用其所长。有容乃大，领导者不能妒贤嫉能，要容得下比自己强的人，要敢用比自己强的人。要容得下别人的短处，不求全责备。不仅如此，领导者还要善于容人之短，宁用有缺点的能人，也不用四平八稳的庸人。领导者在用人时只有具备“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识，才能充分发挥人才的长处与优势。领导者还要容人之过。“人非圣贤，孰能无过？”再能干的人才，只要多做事情，就难免犯错误。下属犯了错误，不能一棒子打死，要指出不足，促其改正。必要时领导者对下属所犯的错误还要主动揽过，给下属改过的机会，创造改过的条件。揽过并非无原则的包容，而是要分清是非，区别轻重。对于事关大局的重大过失，一定不能姑息迁就。在任何时候、任何场合，宽容大度的人总是使人感到可亲、可敬、可信。容人之过，还要容人改过，不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。要允许别人对所犯错误有一个认识过程，纠正过程。三是要有爱才之情，敬才之心，励才之术。要把人用好，领导者必须懂得尊重人才，爱护人才，珍惜人才。人才最希望、最渴望、最需要得到的是尊重，是信任。领导者对人才真心以待，给以充分的尊重和信任，人才则以“士为知己者死”回报，赴汤蹈火在所不辞。把人用好，要求领导者还要掌握有效的激励方法。古人云：“矢不激不远，人不励不奋”。奖励是对贡献实实在在的肯定，有贡献就应该得到奖励。贡献大的多奖，贡献少的少奖，一般的不奖，差的该罚则罚，做到赏罚分明。

组织协调能力。所谓组织协调能力，主要是指领导者围绕工作任务，对人、财、物等资源进行合理配置，协调各方面关系，保证工作顺利完成的能力。具体地说，就是按照已确定的决策、目标、规划、意图并结合本部门的实际情况，制定出正确有效的计划、方案，对人员进行合理妥善的组织分工，把需要的物力、财力统筹安排组合，做到人尽其才，物尽其用，充分调动各方面的工作积极性和创造性，并及时、准确地进行信息沟通，协调各方面的关系，及时克服和清除存在的各种障碍，保障目标计划顺利完成。

组织协调能力是每个领导干部必须具备的基本素质，是领导者的基本功，也是实施领导工作的必需条件。领导者在实际工作中负总责、负全责，但决不意味着一个人大包大揽，事必躬亲，而是要通过搞好上下左右、方方面面的综合协调，把各方面积极性充分调动起来，形成一股绳，合力干好工作。领导者常常需要协调下属之间的关系，形成较强的凝聚力，以便顺利开展各项工作。同时领导者也要协调好本人和下级、同事和上级的关系，协调好本部门和其他部门的关系，这是顺利开展工作的必要条件。管理学大师卡耐基说：“组织的第一个原则就是协调，协调是一个首要的法则。”组织协调能力强的干部能够用最高的效率、最优的质量实现工作目标。而组织能力差的干部，不仅效率低、质量差，甚至漏洞百出，无法实现工作目标的要求。大量实践表明，即使是在各有关方面包括下属全体成员都有积极性的条件下，如果领导者的组织协调工作没能及时跟上，整个工作也必然呈现出紊乱、低效的局面。相反，领导者的组织协