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权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是，现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。

（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化

近年，沃尔玛除了在中国培养人才外，还进行适应中国市场的经营方式的调整。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺，都设立了专柜，而到目前为止国外沃尔玛门店，都还没有设立专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，拉长了供应商的付款账期。给供应商的货款结算周期，从以往的3天，一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。

沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的门店里，教销售人员跳Macarena（一种现代舞）。这些举动都得到了中国顾客的积极响应。正如《华尔街日报》（Wall　Street　Journal）在一篇文章中写到：在中国登陆近10年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。

（9）沃尔玛在中国的政府公关

早在1992年，沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，而每进入一个中国城市，沃尔玛都与当地的政府建立起了良好的关系。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要中国政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此，沃尔玛在中国政府眼中，也确立了遵纪守法的良好形象。

除了以优良的出口采购业绩得到中国政府主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在美国本顿维尔的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还捐款建立过一所学校。

结果是，沃尔玛往往能得到它所希望的地理位置来建立分店。2000年4月，沃尔玛和大连市政府公布了建立一家新的巨型超市的计划，该超市紧挨大连市新建的足球场。该店在开业的第一周内就吸引了100万人。

沃尔玛努力与中国政府建立良好关系的效果十分显著。2001年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中国中央政府在国内一些城市的开店许可证。

波士顿咨询集团的一项报告说：

“世界上从未有过一家公司像沃尔玛一样有如此大的雄心、如此大的能力和如此大的势头。”

我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮助每一位走进沃尔玛门店购物的顾客省钱。

每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。

我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，通过节约的方式，改善所有人的生活。

——沃尔玛创始人：山姆·沃尔顿

一、沃尔玛蓬勃发展　（8）

�　沃尔玛对全球商业的杰出贡献

麦肯锡公司（Mokinsey&amp；Co�）的一项调查表明，美国　1995年~　1999　年之间的生产力增长，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃伦·巴菲特（Warren　Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现，它们比任何一家我能想到的机构，给美国大众带来的经济利益都大。”根据他自己粗算的结果：沃尔玛每年能给美国消费者节省100亿美元。

沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失或被盗，内堵商业腐败。防损部是沃尔玛的“廉政公署”机构。为保持其独立性，世界各地区的防损部直接向沃尔玛总部负责。由于沃尔玛内部举报，已有不少贪污受贿的干部，被直接送入了监狱。而今天，这种商业企业内部的“钱权交易”，正日益成为本土和外来企业的头等心腹大患。

沃尔玛同时也顽强地坚守着自己的道德底线，为“君子有所为，有所不为”起到了独特的示范作用。它不向中国官员行贿，不向供应商收进场费，严格禁止供应商向沃尔玛采购经理送礼，在内部杜绝依靠“关系”提拔，不允许供应商为降低成本让工人超时工作。

凡在中国目前商业领域，最常见也已经形成思维惯式的俗称为“潜规则”的种种市场经济转轨时期的怪现象（例如，谈生意总得请客吃饭送礼这种饭桌文化），沃尔玛也在不遗余力地加以抵制。