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发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”

正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。但是，即便这样，员工流失还是非常多。1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。

但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。薪酬很重要，不能忽视。但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。万科是一个培训很多、训练很少的企业。对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。

一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透彻，作者张羿说：“万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以后的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对‘新教伦理’的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。”

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第一节　惠普是蓝血企业（1）

可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。

60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。

惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德（David　Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。

1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。战争期间