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决定对违法行为的处置，并报校长批准。裁决被驳回的情况是不多见的。即使偶尔出现了这种情况，荣誉委员会也会利用自己在学员中的影响，让他们认定的违法者受到诸如“缄默”之类的惩罚。

《雄魂——西点军校纪实》

“荣誉体系的主要目的是保证4000名身强力壮、雄心勃勃的年轻人，严格按照西点的规章制度和道德行为来规范约束自己，维护军校和学员的形象。”西点的1987届毕业生，康普斯集团总裁约翰·克里斯劳（J·hn　Chrisl·w）回忆说：“我以前的一个室友违反了荣誉准则。当他把所做的事告诉我时，我并没有网开一面，而是告发了他。这并不是由于我不在乎他；我深深地关心他。但我知道，与他被给予第二次机会相比，原则更为重要。我当时18岁，我知道我首要的责任是坚守荣誉的原则。”企业信念必须通过教育与制度来实现。教育是灌输，而制度是保证。有制度保证的核心精神才能被贯彻，才能融化在人的血液里，成为其价值观的一部分。

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第三节　信念与纪律结合成制度（2）

柳传志曾经说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“联想天条”规定员工不得利用工作之便牟取私利，屡次劝说还不改的一定要处分。这种事大多数公司只是说一说，但联想是真做，“类似于军法处置”。柳透露，如果违反了国法，就往法庭里送，联想已向监狱送人六个以上。

联想著名的开会迟到罚站制度，10多年来被严格遵守。柳自己也被罚过三次。联想规定，如果迟到不请假就一定要罚站，但有时没法请假。有一次，柳被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。90年代初，刚定这个规矩时，第一次被罚站的这个人，是柳的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“罚他站的时候，你想他站了一身汗，我在这儿坐着一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。今天，你非得在这儿站一分钟不可，当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”

罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。有多少公司学过，但有几个公司能真正始终如一地执行？但柳却严格执行了，这变成了联想的一种风格。联想成了说到做到的模范公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。柳说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”

执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。如果没有这个基础，那么一切无从谈起，纪律越严苛，反弹就越大。因为在遵从一项纪律的时候，每个人都会问，有没有必要。

纯粹的军事管理强调严格的纪律和强烈的竞争性，它的核心动力就是竞争和战胜对手。它仅有外部的约束性，而这种约束性本身无法产生动力。而纯粹强调信仰的公司可能会走入另一个歧途，即，过分强调价值观而忽视了日常的纪律与流程。

纯粹的军事化管理的企业更像一支军事组织，它们的文化崇尚纪律、勇气、荣誉、忠诚、实效以及赤裸裸的现实主义。在创业初期，这种文化可能显示出一定的优越性，但是企业毕竟不同于军队，企业无法拥有国家的意志与强制力，企业员工也不可能对企业像对国家那样忠诚，他们没有军队那种保家卫国、不惜一切代价一定要取得胜利的使命感。纯粹靠纪律约束的企业的使命感不强，一旦达到一定规模，它的文化就会显现出疲态，它们的团队以及核心人物就会失去动力。这种情况下的企业就失去了它的核心精神，它的严格的纪律就越来越显得森严，人们自愿遵守的行为就越来越少，大批的优秀人员开始流失。这一点在中国的企业界表现得尤为明显。

没有对核心价值观的真正认同，纪律是不会产生长久作用的。在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，在无形的东西变成有形东西的时候，这些形式就逐渐损失了核心精神而徒具形式。这个时候就是打破形式，重振衰疲，回归核心精神的时候。现在很多企业出现官僚主义的弊病，大多