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仅是一个管理工具，但也并不是分析的灵丹妙药，关键情报课题流程会为我们带来3个实质的好处：

它可以促进合法情报需求的确认，并能区分出哪些是我们需要知道的，而哪些则是我们不应知道的。

一套完整的关键情报课题可以为一个情报分析计划提供适当的基础，并最终帮助我们确定所需要的竞争情报资源、能力和技巧等。

作为一个针对用户的模型，关键情报课题流程为经营性规划提供了一个坚实的基础，并以此来满足和了解组织和决策者的动态情报需求。

按照我们先前所说的那样，关键情报课题或关键情报问题流程是以分析师和决策者之间的互动沟通为中心的。阿斯利康制药公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨（Wayne　Rosenkrans）博士也非常赞同这个观点，他说道：

“我的建议是，在分析开始的时候，将一切所需的时间和精力都投在关键情报课题或关键情报问题流程上面。其重要性不言而喻，如果你出师不利，或者一开始就徒劳无功的话，那么你就已经浪费了所有的时间。”

赫林把决策者的情报需求分成了3个完全不同的种类：

战略决策与行动；

早期预警；

对市场主要参与者的描述。

分析师在实施关键情报课题流程时需要对情报需求做深入的了解，也要对处理它们的各种方法了如指掌。赫林说，当分析师一切就绪的时候，他们使用关键情报课题流程不仅可以确定组织的关键情报需求，还可以建立重要的交流渠道，来让分析师和决策者交流观点。关键情报课题流程还可以帮助管理期望值。

菲奥拉（Fiora）、卡林诺夫斯基（Kalinowski）和其他专家建议，分析师要通过回答以下问题来评估他们的每项工作：

提出这个项目的原因是什么？

有人以前已经做过这个事情吗？

我们所面临的问题是什么？

针对这个项目，我们已经收集了哪些信息或数据？

需要哪些分析步骤？

对于结果来说，谁会从中受益？

对于我们的工作，决策者会做出怎样的决定？

需要我们对问题的反应速度如何？

客户对我们的期望是什么？

客户想听到的或不想听到的内容有哪些？

需要那些资源来辅助我们的工作？

我们能够做到吗？

值得为潜在的决策付出那么多吗？

通过管理客户的期望值，分析师可以建立与决策者之间的相互尊敬和信任，而且双方可以更好地理解工作中内在的问题。如果情报分析规划过程和随后制定的决策不存在相应的联系，那么最终的结果对组织来说将会是灾难性的。

确定分析的范围

在商业与竞争分析领域，我们需要要了解分析环节的范畴。我们认为，组织为了寻求收益而进行的大多数分析都与以下4个主要分析范畴有关，见表2…1。

2。1　理解分析的目标客户（3）

表2…1　分析的范畴

分析范围 　具体目标

竞争者 产品或品牌层面

产品范畴层面

大众级层面

顾客层面

环境 竞争环境

客户环境

经济环境

政治、法律和法规环境

社会环境

技术环境

技术 革新

产品或流程

研发

决策定位与决策制定者 战略决策

战术决策

经营决策

1。　竞争者

当谈及公司的分析工作时，阿斯利康公司全球战略情报部主管韦恩·罗森克兰茨博士说：“分析工作就是要去对竞争对手进行预测，既要预测竞争对手的行为也要预测竞争环境的行为。”大多数商业与竞争分析的目的都集中在研究竞争的类型以及竞争对手的实际表现，这需要有艺术和科学的帮助。有很多年轻的分析师会选择比较轻松的路线，即让别人直接告诉他们谁是竞争者或者目前的竞争焦点是什么，或是直接套用行业和地区确认法则来进行情报分析。尽管这些方法十分简便，但其最终分析结果则差强人意。

我们在这里收集、整理了唐纳德·莱曼（Donald　Lehman