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织团结的有力保证。

1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，七战七捷，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电报，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。

这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。　在这“七战七捷”中表现最为出色就是能“啃骨头”的将领李先念。李先念和他的部队在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。这次，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外的30万大军，使其无法增援，从而使粟裕的歼敌作战计划得以实现。

当过兵打过仗的人都知道：打仗中“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少；而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，最重要的一个原因是大家都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”

像“七战七捷”这种战例在解放军中有许多，这也充分说明了这个组织的团结和统一。实际上，解放军是把保持内部的团结和统一提高到了关系到生死存亡的高度来认识的。

解放军的各级组织把军队一直“内部团结”当作首先要抓好的头等大事。对损坏团结尤其是损坏内部团结的人和事，坚决从严处理，绝不姑息。内部的团结一致保证了组织利益的最大化，同时也为个人利益的最大化提供了最为有效的保障。事实证明，正是“把团队利益看做是个人的最大利益”作为自己的行为标准使得解放军成为一支最有战斗力的钢铁团队。

企业是人类协作的产物，其内部成员的团结与否同样关系到企业的生死存亡。企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，犹如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的老总和中层管理者来说，促进团结和解决矛盾是他们首要的“必修课”。解决企业的内部团结问题有四条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计，第四是成员的自觉和自律。前三条都是辅助条件，而最后一条才是最为关键的。也正是因为解放军中每个士兵的自觉和自律，自觉地把团队利益至上作为自己的行为标准，才有了新中国的建立和繁荣。同样，一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。世界上优秀的企业都在致力于消除企业内部的不协调现象，使企业通过不断增强的内部凝聚力而更有竞争力。

（3）个人利益和团队利益是一致的。

18世纪初，苏格兰水手塞尔柯克跟随船队出海。途中，他和船长发生冲突，仅带一些火药和枪支留在了一座荒岛上。四年后，当路过荒岛的人们发现塞尔柯克时，他的火药早已用光，赤着脚，用野蛮人的办法在猎取食物，他脸上的神情比“野生的山羊还要*”。

塞尔柯克的经历印证了*和恩格斯的一句名言，“一个人的发展，取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展”。离开了集体，单个人的发展不仅是不可能的，而且还可能由“文明人”退化为“野蛮人”。正如*、恩格斯所言，“只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才可能有个人自由”。只有实现了团队利益最大化，才能够确保个人利益最大化的实现。

在契约文明的社会中，人人平等。身份的平等在使人们觉得自己独立的同时，也使他们感到自己的软弱。他们的确是自由了，却面临着无数的意外威胁。经验很快使他们懂得，他们虽然不是经常需要别人的帮助，但一定有时候非要他人帮助不可。于是人