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儿用品和奶粉在全国最大的终端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的50％。

之后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。　。　想看书来

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（15）

经过数据分析挖掘，红孩子发现自己的目标消费者——年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，她们消费比较稳定，多以家庭消费为主。因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这3本册子，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类，消费群体面向老人、婴幼儿和年轻女性。

2008年下半年，红孩子开设了新的B2C平台Redmall，主打3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商品品类，主要针对男性消费群体，目前Redmall每月的销售额超过了1千万，其客单价从以前的300多元提升到了500多元。

相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。

这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率——目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200％以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。

旅游业：携程

对携程，不同行业的人会产生不同的看法。互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅*业的人认为，这不是一家真正的旅游公司。不管如何，携程现在都是中国最大的旅行服务公司，充当着酒店、机票、旅行产品的超级中介。

以互联网和呼叫中心切入进酒店及机票预定市场是携程的起点。1999年，三名留美归来的已经不算是很年轻的年轻人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究竟具体进入哪一个行业。

三个人各自提出了自己精心准备的商业模型。最后，进入旅游业的提议压倒了另外两个——做网上书店和建材超市。建材的大本营远在广州，书籍生意受颇多政策限制，而就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，并且信息流和资金流都可在网上完成。这三个年轻人还都是旅游迷，时常同游乌镇、同里。

几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人是梁建章，被他说服的即是沈南鹏和季琦。

选择以互联网技术去整合一个混乱的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。而在携程，这却是另一个景象：全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控，管理层可以非常容易控制每一个环节。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（16）

实际上，携程在旅游市场的角色与eBay没什么两样，通过IT及互联网打造的平台把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。从这个角度来说，携程是一个典型的组织者。

不过，以互联网和呼叫中心切入进旅*业的携程，在推广上携程采取了地面扫雷似的营销策略，在携程初创至今，频繁地采用街头揽客的免费发卡形式。这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个两千余人规模的电