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价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。

互联网和IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化也变得更加*。

重新认识消费者

法则七：用互联网组织消费者

这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共创，成为未来的商业趋势。

社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。

社区也正在成为轻公司进入传统行业的切入点。篱笆网就是通过装修社区切入家装市场渠道，以高忠诚度的人群为吸引力，反向整合家装市场资源。

另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。

由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。

后记（1）

2007年5月初的一天，在采访完PPG的创始人李亮后，我和《IT经理世界》的前摄影记者尚文在PPG的库房周围转悠，试图发现更多的线索。这家企业非常神秘，它没有工厂，没有实体门店，号称通过呼叫中心和互联网卖衬衫卖疯了。

当时业界有少数人开始注意到这家企业，有投资圈的、互联网圈的，也有传统零售业的人士，我在4月初知道这家企业的名字，并且联系上了李亮。采访很顺利，但是我却没有其他的信息源来更多地了解PPG。它的供应链究竟如何组织？外包的工厂究竟是怎样的？和外包工厂、物流的协作流程究竟如何？

没有人知道。

我打过PPG的销售热线，询问接线员每天的轮班次数以及每天的接单量；也在PPG的呼叫中心现场数过坐席数；在PPG唯一的发货仓库猫着腰蹲点，询问工人平均每天发出多少件衬衫；还问过前来取货的快递人员的工作频率和流程。但是，我仍然觉得如果要写出一篇文章，似乎缺失了制造环节的信息。

为此我找过为PPG做质量监督的SGS公司，我的好友薛建博士在这家企业，可是他拒绝透露PPG的工厂分布，只是告诉我，目前有将近10家工厂在帮PPG做代工，名单还在陆续增加中。我暗自欣赏薛建的职业素养，可是他的守口如瓶增加了我采访的难度。尽管他后来请我吃饭以弥补我当时的抓狂，但是不得不承认，关于PPG的采访，是我的记者生涯里极富挑战的一次。

我和尚文都见过PPG库房旁的一个小型布料仓库，在采访中李亮提起过PPG的布料供应商是直接将布料送到工厂，而不经过PPG中转。那么，这个布料仓库是用来干吗的？

就如打游戏要通关一样，每一次在采访遇到挫折时，我和尚文都要进行逻辑推理，以及考虑应对措施。我们分析认为，如果李亮所说的是真的，那么PPG仓库旁的布料仓库或许是一个临时中转库，供小批量加工时的布料供给。于是我们决定在布料仓库旁守株待兔，等待拉货的车，再追寻货车的踪迹跟踪到工厂。

或许做记者也需要有运气的成分，那天我们果然等到了两辆货车来拉布料，一辆来自嘉兴平湖，一辆来自江苏盐湖。江苏盐湖的货车司机很警惕，对我们的问题并不怎么搭理，嘉兴平湖的司机更健谈一些，他告诉了我们这批货的数量、要拉到哪里、他拉货的频率、代工企业名称、老板的名字等细节，最后我要了他手机号，以防我们冲到平湖却找不到路时，还可以问问这位司机。若不是当天在上海还有关于PPG的一些外围采访，我们恨不得就扒拉上这辆货车