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业发展史，创始人最终出局这类事情经常发生，而创始人主动让贤最终皆大欢喜的案例还是近年才出现。2006年2月，48岁的牛根生让位给39岁的杨文俊，早先还有57岁的柳传志让位给37岁的杨元庆，这些事迹已经作为企业界的佳话而被津津乐道，但江南春却反其道而行之，在自己年轻力壮之时选择退居二线，这难道又是逆向思维的结果？几天之后，在媒体的不断挖掘下，股东们才定下心来，原来这是分众传媒人才战略的一项重要内容，在这个战略背景下，江南春也不例外。

我压根没有考虑过退休，这次其实只是把分工和头衔明确下来，谭总一年多来一直是我们的总裁，他做得非常好。我们各有各的特点，公司则越来越大，那为什么不做分工呢？以后我将主要负责新业务的开拓，我觉得我更擅长做创新的业务，擅长推动这些业务以更快的速度前进，擅长推动变革更快地发生；而谭总则负责传统业务，以及大部分公司行政、人事等工作。

一个企业在不同的发展阶段需要不同类型的领导者。在创业阶段需要充满想象、激情、敢想敢为的领导者；在守业阶段则需要理性、持重、职业化的职业管理人员。在每个阶段完成企业发展历史使命的人应该退出该岗位，否则就会从一个火箭的助推器变成阻碍火箭升空的阻力。江南春做出这一选择完全是为了分众传媒的长远发展，他希望人们忘记他而长久地记住分众传媒，就像人们可以不知道可口可乐的创始人，但所有人都知道可口可乐一样：

我只拥有8％的股份，又不是公司第一大股东。分众不应该是江南春的分众，就像携程不是沈南鹏的携程一样。如果我们真的希望分众传媒成为像可口可乐那样的公司，就必须走出这一步，分众需要成为一个成熟的、独立的生命体。

以江南春为首的分众大股东的股份经过了几轮出售，到2008年，江南春的股份已从原先上市时的将近40％稀释到不足10％，虽然如此，江南春本人在分众传媒的威望仍然很高。而这似乎是江南春不愿意看到的。

江南春相信谭智有能力把分众传媒从一个销售驱动型的企业彻底转型为一个管理驱动型和文化驱动型的企业。虽然江南春从不吝惜夸奖别人，但对谭智的评价之高还是很少见的：“尽管分众传媒业务已经做得非常成功，但是从整个公司的架构和管理来说，从有序性、制度性、规范性、文化建设和凝聚力建设角度来说，谭智在这个方面的能力比我强很多。”

由于分众传媒是江南春一手创造出来的公司，很多管理者都是跟着江南春一步步成长起来的，分众传媒难免存在制度加人情味的管理。但这是一个国际化的大企业所不能容忍的，尤其对海外投资者是无法解释的，所以江南春努力消除自己的影子。尽管这样的方式存在一定风险，但江南春还是很自信：

很多所谓的担心看上去并没有道理。比如，他们也曾担心过我当初那样做广告能不能行，因为以前没人成功过。去掉创始人的烙印，并且还能良好地协同努力取得好的结果当然不容易，但是能否成功不取决于以前有多少失败的案例，而是我们自己能不能坚持正确的道路。

江南春以其自身在人力资源方面的大胆实践，开创了分众传媒一个新的时代。他是传媒行业第一个试图“隐身”的创始人，也是第一个以“幼”让“老”的人，这一举措必将给中国企业界带来更甚于柳传志、牛根生让贤的思考和借鉴意义。

相信分众传媒有江南春作为楷模，将会建立更合理的人才任用机制，相信在“江谭”组合下，以江南春的思想独到和视野开阔，加上谭智超强的逻辑性和执行力，分众传媒无论在业务拓展还是内部管理上都会上一个新台阶。

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第12章　锤炼团队执行力（1）（1）

阿里巴巴集团董事局主席马云说过这样一段话：“孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea（想法）加三流的实施；另外一个方案是一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。”由此可见，在高层眼里，执行力比创意更为重要。

很多经营者都是执行力非常强的人，他们认为导致企业执行力差的罪魁祸首是员工的执行力差，如果每个员工都像自己这样，怎么会有执行不下去或者落实不到位的问题？看上去这个思路是没有问题的，实际上谬矣！

个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。当管理者在斥责员工“一件小事3个月都搞不定”的同时，也