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生产部的信息和支持，本次的会议以失败告终。

分析：

生活中有很多像A一样的管理者，喜欢自己主持会议，因为这样可以随时控制，让会议朝着自己希望的方向发展，但是很少有人想过，主持人其实相当于会议的管理者，就如一个机构的管理者一样，应付突然出现的事件；排除与会议主题和目的无关的任何行为；避免激化部门、个人之间的矛盾、保证会议高效、顺利的完成，所有这些都是主持人的职责。

如果一个主持人不能完成自己的职责，就像一个人占据部门管理的职位确又不做任何事情一样糟糕。

而高层、甚至是中层管理者，大多有许多事情要处理，很难有时间做会议前的功课，而且非常喜欢一碰到事情就把自己认为有可能的相关人全部聚集在一起讨论，试图利用最短的时间解决问题。

这样就变成让一个最不适合担当主持人的主持会议了，其结果不但不会减少矛盾，还会使矛盾激化，延长会议时间，使之成为批斗会、扯皮会。

特别对于情绪化的管理者，在高压下很难管理自己的情绪，甚至参与到争论中去，使整个会议更加混乱。

操作方向：

任何会议都必须事先做准备，才能顺利、高效的进行，这其中不仅仅是了解要解决的事件始末、制定会议议题和讨论禁忌、准备相关的资料，更重要的当事件涉及利益冲突时要提前关照利益双方，把容易引起冲突且与会议无关的因素列入讨论禁忌，确保大家在以解决问题为前提下讨论，并在会议中及时化解因情绪引起的冲突。

所以身为管理者，自己做会议的主持人在很多时候并不是明智的选择，特别是没有时间做会议前的准备、情绪失控、缺乏控制会议的技巧，甚至自己也在利益冲突的旋涡中时。

管理者，并不一定要主持所有重要会议，如果要主持会议，那么必须在会议之前做好功课，保证会议可以不被与主题无关的插曲所扰乱，更不能引发人际冲突。　。。

矛盾与冲突

无视矛盾

案例：同

分析：

一个问题产生了，相关的部门肯定都要受到牵连，但是牵涉程度却不同，承担的责任也不同，甚至利益也有可能是不同的。

比如：生产部和销售部

生产部上市某一产品总是需要一定的时间，但是为了抢占市场，销售部经常会要求缩短生产周期或者提前上市，并且会随时提出调整产品的功能；产品一旦出现质量问题，销售部的业绩会在第一时间收到影响……

诸如此类……

所以，不管是平常的问题还是突发时间中，这两个部门总是会有些微妙的关系，矛盾总是无处不在，如果平时处理不当，矛盾就会漫漫累积起来，并以某件事情为导火索爆发出来，上面的案例就是这样的情况……

这样也许能暂时发泄一下情绪，但是不仅耽误了会议时间，也使得生产部解决问题的积极性受到了挫伤，并在情感上伤害了同事，为将来的合作设置了障碍，这是个恶性循环。

身为管理者有义务避免此类事件发生。

操作方向：

那么会议中，如何避免此类情况出现？

会议之前，先分析一下，哪些员工的利益有可能因此受损，或者哪些员工之间有可能产生这样那样的冲突；

提前关照利益双方本着解决问题的原则探讨问题，尽量避免冲突，提前告诉他们会议中的讨论禁忌。

。2。 放任冲突

案例：同

分析：

这个世界上很少有完美的事情，即便会议前的工作都做到位（你约定了讨论禁忌、通告了利益双方、并在会前强调了以解决问题为原则），但是会议中还是免不了有负面情绪产生，总是有些沉不住气的家伙跳出来，为自己的情绪找个出口，首先发难的通常是在事件中受损失最大的一方，他们总会自觉不自觉的将讨论带入情绪的宣泄中，而与之“对立”的另外一方则很难开口，因为此时的任何解释和说明，都有可能变成冲突的催化剂，接着是会场情绪、气氛的失控，与会人员不得不面对一个冒着火光的“魔鬼”，而你很难平息对方的怒气……

临场调节是很费功夫的，特别是当被调节者情绪激动的时候，一个暴跳如雷、口不择言的家伙在很多时候都令人生畏，大多数人都不愿意与之正面冲突，一般会采取冷处理，但是这样放任真的可以么？

让暴跳如雷的人把话讲完再慢