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品。

沃尔格林：单位顾客光顾　关

键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药

店店址和可持续性经营之间的共生关系。

富国银行：单位雇员

关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润；　反映了关于解除管制残酷事

实的理解：　银行是一种商品。

所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标（参阅表5　。　2），而对

照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。

孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI　Joe和M　o　n　o　p　o　l　y

赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。

事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰

的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而

成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司

系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了

刺猬理念的威力。

孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意

外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：

如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越

走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越

的基本原则。

洞察你的热情

。txtsk。

采访菲利普·莫里斯公司的领导层时，我们对他们的热情和兴奋惊讶不已。

在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。

即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M　i　l　l　e　r啤酒，脂肪含量6

7　％的Ve　l　v　e　e　t　a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell　House　Coff　e　e］，

巧克力爱好者喜欢的To　b　l　e　r　o　n　e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的

巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗

斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1　9　7　9年，她

说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”

菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，

就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。

我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会

成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别

的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为

烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢

记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但

是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促

进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方

面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟

草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的

野蛮人》（Barbarians　at　the　Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导

层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。

谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可

缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺

猬理念的一