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解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1　600名经理人（其中包括几乎所有的高

层领导者）在一日内如鸟兽散。

批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下

这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确

认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛

。txtsk。

刻而

且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期

进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人

最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”

从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普

遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之

能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为

这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意

义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。

而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适

的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’

我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”

让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事

的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，

让他们得以继续自己的生活—那是严格。

但是，克罗克银行收购也并不是小事一桩。看着许许多多人失业，并不是一

件令人愉快的事。但若是银行倒闭了，会有成千上万的人丢失工作。有鉴于此，

有两点很值得注意：首先，与美洲银行相比，富国银行的失业率要低得多；第二，

在上层管理者中，也包括富国银行的某些高级主管，从比例上来说，他们在吞并

中的损失往往要比基层人员大得多。事实上，实现跨越公司的严格标准，首当其

冲就是这些责任最为重大的管理者。

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担

心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意

裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们

如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，

相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从

来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就

是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者

的一半。

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1　1家实现跨越的公司在1　0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一

两例失业，这种情况一直持续到1　9　9　8年。

经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要

高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。

若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔

斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲

的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。

如何做到严格

在研究中，我们对做到严格而非冷酷无情总结出了三条非常实用的原则。

实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。

管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为

我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到

它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适

的人员来实现这种增长所需的