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不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环

境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技

术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是

它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子，也

不是2只，而是3只兔子。吉列也是技术应用的先驱者。然而，吉列公司的技术

加速器在很大程度上依赖于制造业技术。例如，公司拥有能够生产出数亿个价格

低廉且耐用的剃刀片技术。当我们看到吉列剃须刀片时，都会预期刀片的质量很

好，而且单位价格也不贵。举个例子说，吉列为了发明传感器，在产品的设计和

研发上投资了两亿多美元，大部分资金都投资在生产技术的突破上，并且获得了

2　9项专利。在刀片的设计过程中，吉列率先使用了大面积激光焊接技术，而这

种技术通常用在生产像心脏起搏器等价格昂贵技术精密的产品上。因而吉列刀片

设计的关键之处是它使用了一种独特的生产技术，这种技术就像可口可乐的神秘

配方一样已被吉列申请专利，并采取了戒备森严的保护措施。

技术是发展动力的加速器，而不是创造者

当吉姆·约翰逊继大卫·麦克斯韦之后成为联邦国民抵押协会的首席执行官

时，他和他领导的团队聘请了一家咨询公司进行技术审查。一名资深的咨询顾问

比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个绝对优势。联

邦国民抵押协会只排在第2等级。为了坚持“先人后事”的原则，公司决定聘用

凯尔维来推动公司发展。1　9　9　0年，凯尔维来到联邦国民抵押协会，那时公司所

使用的技术落后于华尔街其他公司1　0年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的

评分由2　。　0提升到3　。　8。他和他的团队成员设计了3　0　0多个计算机应用程序，

其中包括利用精密的分析程序来控制6　000亿美元的抵押证券，建立包含6　000

万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了

案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔

维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主的成本。使用这种技

术，贷款人获得贷款批准的时间可从3　0天缩短到3　0分钟，而且获得贷款的成

本可减少1　000多美元。”迄今为止，这个系统已经为住宅购买者节约了近4　0

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亿美元的资金。

请注意：1　9　8　1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进

入了转变期。然而那时公司的技术应用还很落后，直到2　0世纪9　0年代技术才

先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说

才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成

部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了

相同的发展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。

这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加

速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—

只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底

需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的

技术。

要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个

问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成

为这种技术的首倡者。

要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。

如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要