第4部分(第2/4 页)

态。

领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯？艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后，组织了一系列的总经理会议，自己在会议上充当辩论的主持人。他说，“有时候，会议非常激烈，人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂，拍打桌子，脸红脖子粗，血脉贲张。”　这样的讨论并非走过场，而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论，纽柯的战略清晰起来。

领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出，在处理复杂问题时，缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快，往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果，采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现根本解。

领导者不但要思考问题的本质，还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似，海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战，也就是适应性挑战，往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出，要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。

思考能力还包括创造力，即本尼斯及其合著者指出的“面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。

修炼五：讲述并体现故事

研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现：“大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。”“故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。”所以，科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。。　最好的txt下载网

导论：在大师指引下沉思领导力（10）

蒂奇更进一步，指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。”

受到加德纳的启发，蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。

加德纳再进一步，其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式，创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。故事通常具有这样的特征：一个令人同情的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机的出现，听众的紧张感的最初建立和最终释放，或者一个独特的叙事声音。

加德纳指出，领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。

如果能够以戏剧性地方式体现故事，那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事：在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚