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选项A：接受5％的价格下跌（例如以打折方式）并维持销量。

选项B：接受5％的销量下滑但保持价格不变。

我们在很多研讨会上与数以百计的经理人讨论过这个问题。几乎所有的人都倾向于选项A，即使那意味着比选项B要多损失300万美元。这些经理的理由是，危机过后他们有可能无法再次赢回顾客和市场份额。此外，他们认为销售、市场份额以及就业等因素都促使他们倾向于选项A，这样可以避免失业。应该注意到一旦各个行业开始复苏，如此大规模的经济危机将会为每一个经历危机且未受严重损失的公司提供成长潜力。此外，我们将会证明在经济危机时为了避免失业，除了大幅降价以维持销量外还有更好的方法（请参考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平时已经有采用“低价/高销售额”这个选项，在危机时这种偏见就会更加明显。萧条时期，公司更愿意维持销售和产能利用率并保证就业。我们推荐读者去读一些专门讨论利润与销量或市场份额这对永恒矛盾的文章。

利润要素及其效果（2）

回到我们的例子上来。即使一个公司能够同时将可变成本和固定成本降低5％，其对于利润的影响还是要比价格上涨5％的改变要小得多。综合考虑，两种类型的成本的利润影响力记为9，但是价格的影响力要素是10。在危机时，要想涨价很难。但是可以试着维护价格或让价格保持稳定。如果能将价格维持在某个水平……例如只接受5％的降价而不是10％……这也起到了同样的效果。削减成本与维持价格在危机时都值得关注，实际上很少有人能注意到。在危机时，经理人总会不由自主地关注成本削减。此外，很多人会去主动降价，这样做绝对不正确。

还有一种办法来比较利润要素。为了达到与阻止价格下跌5％相同的效果，必须要做到以下这些改进：

削减的可变成本

增加的销量

削减的固定成本

显然以上三条没有一条在危机时可以轻易地做到，但是这种比较的确意义非凡。它说明了作为利润要素的价格的重要性，显示出危机时为什么经理人必须充分利用价格来促进或维持利润。

我们用最简单可行的办法显示出利润与其相关要素之间的相互关系。其余要素保持不变的假设不总是代表着实际情况。

利润要素间的关系更为复杂并在很大程度上取决于特定的情形……这就是为什么有必要进行个案分析以得到正确而快速的解决方案。不过，为了研究某一要素对利润的影响，其余因素保持不变的假设是个不错的开端。

每一个利润要素……价格、销量和成本……对于实现利润都至关重要。所以，经理人在危急时刻对于三者都应该给予关注。对于固定成本与可变成本存在特定关系的某种产品而言，价格成为最重要的利润杠杆，接下来是可变成本。相对而言，销量是一种较弱的利润杠杆。归根结底，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。

在个案中，利润效果取决于可变成本。如果可变成本为零（例如标准软件），那么源于价格变化的利润效果与销量的利润效果就相同了。可变成本与固定成本对于利润的效果取决于其相对值。例如，我们颠倒例子中的数据，设定可变成本为30美元，固定成本为6　000万美元。那么两种成本的利润效果也就颠倒过来了，即可变成本的利润影响为3而固定成本为6。

本次危机导致许多行业销量、价格和年收入的大幅下降，远远超过我们在例子中所设定的5％或10％，而且这种大幅下跌不只局限于某一种利润要素。因此我们呼吁要充分利用三个要素来扞卫年收入和利润。经济越是萧条，只调整一种因素来确保利润越是困难。对于那些销量或年收入下降了30％~50％的产业而言，只用一种要素来确保利润几乎是不可能的。如果价格与销量同时下降，情况就会变得更糟糕。如果两者都下降5％，那么年收入就会下降；如果价格与销量同时下降20％，年收入就会下降36％；若价格与销量下降30％，年收入就会暴跌51％。这种共同影响可以用图来描述。

图价格与销量同时下降对年收入的影响

经济危机中，价格与销量总是同时急剧下滑，这对销售收入的影响会很大，对于利润的影响就更大了。所以，必须全力调动三个利润要素来防止最后的灾难……破产。经理人们首要的责任就是全面了解并