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务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事必须准备回答杰尼的任何问题。

由于杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务了如指掌。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，不啻是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周未还要带二三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多大？打算采取什么措施？如何对付竞争？你需要帮助吗？来自世界各地的ITT　经理畅所欲言，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种群策群力、集思广益的群英会产生的对策，往往是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，常常有举一反三的效果，因此这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。

每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及经营管理之道有了更深的认识。久而久之，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。

杰尼认为，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，远远超过单单阅读书面报告或电话谈话，面谈时对方的表情、声调、一举一动，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，通过月复一月的接触，你都可以掌握。于是，就能判断在多大程度上可以信任对方。当你当面见到一个人时，也许会一改初衷作出新的决定。

除月度计划和年度计划之外，每个分公司还要拟订五年计划。五年计划的重点放在前两年。ITT　各级领导定期召集与总部会议性质相同的会。

从表面上来看，杰尼的一套管理法和别的企业似乎没有什么区别，每个企业都制订计划，如果完成不了计划，就要找出原因，设法补救，但是区别在于ITT　反应快。杰尼管理法的精髓是减少盲目胜，防患于未然，减少意外，因为意外大都凶多吉少。杰尼说，管理一个大公司不外三种方法。第一种是一起由总部作主；第二种是总部不插手，只等下属公司上缴利润；ITT　既非前者又非后者。ITT　的方针是总部向下属备公司提供建设性的支持，帮助他们克服困难，如果有必要，总部采取纪律措施整饬。

成长是杰尼的信条。他深信ITT　向新领域发展的最佳途径是购置别的公司，为了寻找收购对象，ITT　成立了专门小组，考察美国经济发展的趋势及工业动向；研究收购对象的市场潜力，竞争能力，资本投资规模，利润率；估测以ITT　的人力、财力在收购后能否使其大幅度增值，以及收购后对ITT的经理人员会造成多大的压力。

ITT　的传统产品是电信器材。为了减少集中在单一工业的风险，杰尼决定以电信器材为核心工业，扩大到军工工业、半导体工业、空气调节器工业。

杰尼认为美国潜力最大的是服务性行业，因此ITT　收购了汽车出租公司，经营旅馆、小额贷款公司、保险公司等服务性行业中的公司。ITT　变成了一个多行业多产品的公司，能迅速掌握全世界的经济动态和市场趋势，根据经济周期的波动，及时调度资源，发展那些有前途的产品。

ITT　每年以百分之十以上的速度增长，收购过来的公司如果没有百分之十的年增长率，ITT　就要帮助它达到这个目标。杰尼用ITT　的股票作为代价收买别的公司，为了使ITT　的股票有吸引力，ITT　本身非成绩出色不可；另一方面，为了使收购不影响ITT　自己的价值，必须使买下来的公司迅速发展。

这谈何容易！但是杰尼相信ITT　有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好。

杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经理以优厚的薪金，所以很少有人下愿ITT　接管。杰尼认为虽然多花了一些代价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，并算不了什么。一个公司的历史固然重要，但是判断一个公司的价值最重要的不是它的历史，而是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展作什么贡献。收购价是你力这家公司的历史付出的一定的代价。然而，将来的利润来自你和ITT　创造的新的价值，如果