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感受：相对于安徽经销商的热情，南京这里的反应太冷淡，对比太明显了。也难怪这儿的经销商们，人家不熟悉格力，更没有因为卖格力挣到钱，能给我们好脸色看吗？

接着，我们又去了常州等宁沪线上的中等城市，不管有没有客户的商场，都去摸摸行情，问人家是否有经销格力的兴趣。

江苏之行，给朱总留下的印象很深。

考察完江苏市场，我把朱总送到上海机场，一路上，他的脸色很凝重，眉头皱得很深，我知道，他又在为一项决策大伤脑筋了。嘴巴闲不住的我这次没有打扰他，从心底来说，我对这位总经理深为敬佩，不仅仅是他卓识的远见、宽阔的胸襟，还由于他朴素的作风、开朗的性格，更由于他的知人善用，对下属体贴入微的关怀。说一句不过份的话，这许多年，我能忍受那么大的委屈，顶住那么大的压力，把太多太多的心事深埋不露，而忘我地为公司卖命，其中有相当一部分原因是对这位总经理的知恩图报。这恩，就是他对我的肯定与理解。

我常想，一个人在成功的道路上不管走多远，当她回首往事的时候会发现，能使她义无反顾地往前走的，也就是那么几个人。要说格力的总经理朱江洪对我就起了这种作用，我认为一点儿也不过分。

一个月后，我回珠海总部报帐的时候，他就把我叫到他的办公室，问我：“小董，你能不能把江苏市场也拿过去？”

跟朱总分手的时候，我就隐隐约约地猜到了朱总想让我接手江苏市场的想法，但我想不到朱总决定得那么快。

我既感到有些突然，又有些犹豫。

如果从上级领导的信任角度讲，我应该义不容辞地去承担这个责任，但是，如果从面对我的同事这方面来说，又觉得是对同事的一种伤害。

我这样想不是没有理由的。当时，格力业务员的提成为1％，江苏的市场再差，一年也有300万的销售额，我这样一接手的话，不是明摆着抢了别人一年三万元的收入吗？我的性格虽然外向、坚强，但骨子里毕竟有中庸传统的一面，没法坦然面对因为自己强而令同事丢掉饭碗的事实，这样的精神压力我随不了。

再说，安徽市场还有很大的潜力可挖，一个人的精力总是有限的，要把一件事做好，必须深入进去。把江苏也拿过来我可能顾不过来。

所以，从这两个方面来说，我是不愿意接手江苏市场的。

但看到江苏的现状，我又不得不为企业考虑。就像朱总所说的：“在要不要接手江苏市场的问题上，你不能太自私了，你得为整个公司着想。”

经过慎重考虑，我说：“我服从公司的决定，但有一个条件，就是只接南京市场，江苏其它地区留给人家，也给人家一个机会。

就这样，我一方面要继续开发安徽市场的同时，还要兼开发南京市场，肩上的担子一下子又重了好多。

过不了几天，我就从广州坐火车赴南京。那是1992年秋冬，从空调销售的角度说，正处在淡季。

当火车驶进江苏境内时，身负重命的我心里竟涌起了一股难以言状的感觉。上个月与朱总在这里跑了圈，我深切地感觉到计划经济向市场经济过渡时的那种阵痛。在这儿，商家是官商，财大气粗，对用户对厂商都是颐指气使。南京空调市场的规矩就是先发货后付，没得商量，爱做不做。

合肥追债的经历，时时浮现在我的脑际。如果按照南京的规矩，款能不能收回来？我会不会一年用300天时间来讨债？又有谁愿意陷入这种追债的泥藻中呢？但是光凭我，能改变南京空调市场的规矩吗？

我想，第一步要做的，就是借鉴安徽的经验，先对整个市场有所了解，选择好的经销商。

南京市场比安徽市场困难得多，稍微了解一下当时空调销售的背景就知道了。

第一，　格力在南京市场上的牌子不硬。江苏由于人们的文化素质等等都比较高，空调市场已经比较成熟了，当时华宝、春兰，在江苏都不可一世。南京空调市场国产品牌最响的是春兰，春兰是南京市家喻户晓的名牌。春兰的前身是江苏泰国州的一家冷冻设备厂，1986年开始搞空调，1990年工业产值达1。2亿，1991年光用于售后维修就拿出了100多万，1992年又放出话说要再拿500万元来强化“无忧无虑服务活动”，能够跟春兰一较上下的国产空调是广东顺德的华宝，这家1988年制造出全国第一台分体式空调机的厂家势头很猛，在江苏市场的年销售额有好几行万元。

第二，　格