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意义上的竞争结构和优势。通常来讲，组织可以通过规模经济、细分市场保护、市场先入者优势，以及其他行业渗入等方法赢得市场竞争优势。尽管一些行业还在使用这些方法，但它们能被竞争对手迅速也很容易的模仿，因此公司就很难再获得持久的竞争优势。当迈克尔·波特（Michael　Porter）的成本化、差异化和局部化战略理论模型还风靡一时的时候，这套理论在实践中已经漏洞百出了。在随后的文章中，波特自己也重新修改了这套传统的理论，并总结出：能获得市场竞争优势的是那些能够对市场准确定位的组织，而不是以资源为基础的组织。

拥有丰富专业技能和知识的消费者。如今消费者的知识水平比过去更加渊博，他们会在制定采购决策之前收集大量有价值的知识信息。如在B2B（企业对企业）商业模式中，采购习惯并不是一成不变的，它会随产品的规格、成本和价值的改变而改变。如今的消费者已经很少会受到情绪的影响，他们会在做出采购决定之前开展大量的实际调查。

有些公司仍然相信，能够以任何价格、将任何产品卖给那些容易受骗的顾客，但这实际上仅能成功一次。好事不出门，坏事传千里，消费者在受骗一次之后，会通过多种途径，如互联网博客以及各种口碑传播渠道等诋毁这个品牌。

不断变化和快速发展的技术。有形资产的优势已经被无形资产优势所代替，比如知识产权、知识、情报、品牌、研发团队和市场定位，这导致以销售量为基础的竞争优势地位稍显逊色。即使在那些存在以规模效应为基础的优势行业中，例如制造业，由于跨国公司为了提高其运营效率而向市场不断施加压力，这种优势也难以继续。在这种情况下，基于效率的战略制定和实施便显得尤为重要。

这里有一个小问题，那就是竞争会迫使组织以主动的态度对其做出回应。商业与竞争分析人员的主要任务就是要制定出这些回应内容，并对它给组织造成的影响进行评估。那些已经开展分析的和分析师正在为其工作的组织无疑会提出其独特的需求。接下来将详细讲述影响商业与竞争分析人员的这些独特因素。

分析师面临的现代商业环境

在公司中，作为一个面对高强度竞争行为的分析师十分不易，尤其是当其经验不足和缺乏对分析科学足够了解的时侯，情况更是如此。分析师必须常常让那些需要帮助的决策者满意，稍有怠慢，分析师的处境就十分尴尬。我们认为出现这种状况的原因有以下几点。

缺乏对分析师重要性的认同。在商学院学习的学生中，很少有人会说想去做一名竞争情报分析师。相反，倒是有成百上千的人会说想成为一位财务管理人员、一位财务分析师、一位销售专员或是一位产品经理。同样，我们也很少听到一位CEO或是一位CFO声称其竞争优势是来自公司分析师团队或者是分析师的能力。我们知道，分析是许多组织获得竞争优势的基础，但分析常被叫做其他的名称，或者是被放入到其他的职能活动之中。而受到启发的公司会承认分析所产生的独特价值，因此会为分析人员提供大量的必要资源，以保证公司的竞争优势得以延续。

决策者经常不善于表达其决策需求。为了让组织得到令人满意的结果，在分析流程开始的时候，分析人员就需要让分析沿正确的方向进行。但事与愿违，决策者可能会提出不适宜的分析问题，甚至不知道应该提出怎样的问题。因此分析师要想方设法让决策者集中精力了解他们“必须知道”的，而不是我们经常看到的那样让他们了解他们“想知道”的。

快速做出判断的压力。竞争者快速发展，投资者和利益伙伴希望公司能及时应对；客户昨天提出的要求，公司便会在最短的时间内提供解决方案。对于分析师来说，时间是最宝贵的资源；而结果，时间对他们来说却成为最短缺的东西。由于决策者没有任何可耽搁的时间，因此他们会在“我们目前了解什么”的基础上迅速做出决策。在这种情况下，分析师需要建立一套数据收集与分类的系统，让它可以快速地提供可靠的分析结果。即使不如期望中的可靠，分析师也要将分析结果拿出来。分析师和决策者需要专注于这个时间日益紧迫的大背景，在其中通力合作并检验结果。

高度不确定的情境。决策本身和分析师在多个方面都存在不确定性，表现在竞争的本性、竞争策略的范围、主要利益伙伴在竞争舞台上的表现、产品和流程的改进以及消费者对竞争策略的反应等方面。研究人员已经对这些因素的类型加以研究，指出这些因素将成为竞争的实质性障碍