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是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。

进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。

伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend　Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。

第11章　克莱斯勒：二虎相争（5）

〃我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，〃卢茨回忆道，〃那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，'是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？'事实上，他不是这么说的，他说的是，'唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。'〃

〃最初，我有点失望，我想，'我倒要看看这该怎么办。'但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。〃

〃身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼·波利（Danny　Pawley）＇克莱斯勒公司主管生产的负责人＇负责应对这种局面，我说，'丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。'对此我完全没有问题。〃

伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。

实际上，这〃两位鲍勃〃表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于〃两位鲍勃〃之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。

这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物……远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。

在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板……即使是自己曾经与之做过对的……那里能够找得到的所有的汽车天才。

20年前在宝马工作过的那令人难忘的三年，让卢茨吸收了埃伯哈德·冯·金海姆的品牌创建原则。他学习到冯·金海姆的方法，那就是让工程师们去自由开发新车型，在亲眼看到并亲自驾驶之前，顾客们可能根本不知道自己想要的就是所开发的那些车型。

卢茨需要营销才能和回避风险的本领，这些都是自己目前的老板艾科卡早期在福特公司以及加入克莱斯勒初期所表现出来的。

卢茨需要自己在福特公司跟雷德·波林学到的……经历了一些痛苦才学到的……成本规律，波林则是从亨利二世的第一代精明小子那里学到的。而且，卢茨还需要本田宗一郎的点金术。

有一种说法是，在1987年，前福特公司的一位高管哈尔·斯珀里奇建议另一位前福特高管、克莱斯勒公司副董事长格里·格林沃尔德（Gerry　Greenwald），公司应对本田汽车公司极其成功的新产品开发方法进行研究。