第14部分(第3/4 页)

今天，周帆先生像哥白尼提出“日心学说”一样提出了一种全新的竞争论点——竞争锚理论，刷新了一直以来在人们心目中占“统治”地位的“竞争力”理论。

那是2005年，周帆先生在中山大学“中国企业家EMBA”讲座上演讲时提出“竞争锚”这一全新的竞争理论学说的。周帆一提出“竞争锚”理论，立即在与会的企业家中引起轰动，演讲一结束，企业家们纷纷向周帆咨询“竞争锚理论”提出的构想，其中有几位企业家一听“竞争锚”，感到很振奋，拍案叫绝，有位来自东莞的马董事长说：“听了周老师的竞争锚，我很受启发，有种豁然开朗的感觉，一个公司的确需要打造稳固的带倒钩儿的竞争锚。”那次演讲结束，众多企业家们聚在一起讨论“竞争锚学说”，无异于开了一次没有约定没有主持的自发性的“竞争锚研讨会”。

周帆大师长期以来从事企业经营管理、城市经营、策划工作，先后在多家大中型集团企业担任总裁职务，并出任多家省级报刊总编辑，现在还担任多个城市顾问，是个学者型企业家。平时他除了做策划工作外，就是研究理论、撰写著作，将他在工作实践中摸索出来的经验进行梳理、研究，形成自己的理论体系。竞争锚理论就是他在经营管理与策划实践中总结出来的一种理论学说。

周帆先生认为，竞争力和核心竞争力不足以区别企业或者产品的个性，也无法保障企业或者产品自始至终处于优势地位，所谓的竞争力，实际上是指竞争能力，能力有大小之分，建立竞争力，到底应该建立什么样的竞争力？这个竞争能力大到什么程度才能确保处于不败之地呢？竞争力无法回答这个问题，平时大家老说要有自己的竞争力，但却不知道如何来付诸行动。

周帆在对许多名企和名牌产品的研究中发现，（核心）竞争力会随着时间的推移而发生改变，具有不稳定的特点。比如企业处于初创阶段，企业的竞争力确定为A，当企业发展到一定规模并具有一定影响力时，企业的（核心）竞争力可能会被修正为B。在一个阶段企业的竞争力可能是技术的领先性，到了另一个阶段，可能就变为管理机制。（核心）竞争力的多变性，在一定程度上，反应出企业或者产品没有一个恒久优势，缺乏恒久优势，企业在竞争中就可能随时因受到市场（外部）冲击而丧失优势。

十二、ZF竞争锚（2）

针对这一现象，周帆大师便提出了一个大胆的设想，一个企业能否找到一个既能突显企业或者产品个性，又能维持相对恒久优势地位的超出（核心）竞争力的一种理论呢？能不能给竞争能力一个相对明朗的概念和可操作的方法呢？

【创新：海尔的意淫式竞争力】

前面提到，万科早在上世纪九十年代期间，走的是多元化发展之路，涉及医药（疗）、食品饮料、广告与文化传播、影视制作、建筑、房地产、科教等等，但在走了一段时间后，万科发现自己的企业虽然做得较大，效益也不错，但却总找不到自己的方向，找不到自己区别于其它企业的核心竞争力。如果再这样走下去，是非常危险的，后来万科采取做“减法”的策略，大幅削减产业，只保留房地产产业，并且在房地产产业中，只做面向白领阶层的住宅产业。

万科的这种“减法”策略，目的就是通过走专业化路线来提升企业的核心竞争力，使竞争力明朗化、突出化。

别看大家坐在一起，就会讨论到竞争力的问题，但是不少的企业家对竞争力的理解与操作尚处于一知半解的层面。并且许多大型名牌企业的所谓竞争力，是一个模糊的概念，说得恶俗一点，是对竞争的一种意淫式理解。比如海尔，将“创新”定为企业的核心竞争力，创新是一个高度抽象的词汇，且不说无数企业都视创新为自己的竞争力，流于大众化，仅就创新本身来说，如果将创新列为企业的竞争力，无论是传递给公司内部的员工，还是公众可感知到的，都是一个模糊不清的概念，这个竞争力需要对其做复杂而详尽的细化、标准化工作，否则企业员工不知道从何下手。

竞争力不能模糊不清，必须清晰，具有易感知、可执行性。否则竞争力就成了企业领导的一句口号而已，派不上实质性的用场。

企业也好，城市也好，都想建立竞争力，但真正建立了可操作性的明晰的竞争力的企业，是廖廖无几的。而这种缺乏可执行性、不明晰的竞争力，则会像一个不会导致直接住院治疗的小恙一样，但却会在日积月累中吞噬身体，乃至吞噬精神，最后导致不治而终。

周帆研究发现，实际上，竞争力是一