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到1994年的％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。

在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。

结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。

有一些具体的数字：

2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。

随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。这在前文中已有了交待。

2。　“点—线—片”的再扩张

当然，王石的“减法”操作并不是机械性，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。

2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。

自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。

2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。

在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说，“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”

而王石则表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”

像造汽车一样造房子（2）

具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。

到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅万多套。用王石的话说，“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”

这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是惟一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。

面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。

为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点—线”战略的调整和完善。

所谓“点—线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点—线—片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点—线—片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点—线—片”战略之中。

王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万