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策略拉动下的循环，背后是微软强有力的财力支撑。我国的研究机构普遍都存在资金缺口，看似数目繁多的研发基金杯水车薪，大多研发人员都存在着“找钱”的苦恼。而微软则不存在这种问题。这也就促使员工更加倍努力去进行工作。

因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。

“如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。人是人的环境，微软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。

当然，微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。做到这一点，微软完全是靠制度来保障的。在微软，团队协作仍然是团队的核心，但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义，微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识，用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自身提高水平和技能的需要，也满足了团队目标的需要。

盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的吸引。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水；员工的提拔升迁取决于员工的个人成就；这一点营造起了公司的竞争氛围，给员工带来了压力，促使他们更加努力的工作。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。

因此，在市场的搏击中，微软凭借其竞争氛围，一直处于不断的变化之中，通过良好的组织自我变革系统来支撑自己，避免了大企业病和官僚主义的四处泛滥，保持了充足的活力。

给员工挑战性工作

微软在录用员工时有自己特殊的标准，概括起来就是以下五点：一、扎实的基础和扎实的专业知识；二、聪明才智，是否有足够的创造力和再学习能力；三、是否有足够的热情和激情，能够热爱工作并积极地投入工作；四、是否有良好的团队合作精神；五、职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核是否正直、诚信。

从这五点中我们不难看出，盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位，正是凭借这样高标准的用人条件，微软才能够成为软件帝国。盖茨提出了“微软的存在必须依靠员工想像力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力，使大批的优秀人才集结在微软旗下。

微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。

堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个很好的例子。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。

而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。

他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。

微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我，挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。

在应用软件方面开发的初战告捷让他