第4部分(第3/4 页)

的水果少了，酥饼的外皮容易脱落。

麦当劳对巴马派公司下了最后通牒：要么改正，要么终止合作。巴马派公司不得不表示他们很重视这些问题，并会立即采取相应的补救措施。

“那时，我能想到的办法只是雇一名较好的质管人员，对生产过程加强监督。”马克蒂说道，“我并不知道我的临阵磨枪是不是能真正解决问题，但除此之外我也不知道该怎么做了。”

有一天，马克蒂在书店看到一本署名为克劳士比的书，由克劳士比质量学院出版。该学院也是世界最大的、专门从事质量管理、组织变革研究的教育机构。那本书的书名是《质量免费》。她在周末看完了整本书，星期一上班时，她就知道接下来该怎么做了。

“我拿起了电话，打给位于奥兰多的克劳士比质量学院，告诉他们我的困惑。随后我的电话被转到一位有糕饼生产经验的业务负责人那里。他懂得食品制造业，所以我们的沟通很顺畅。”马克蒂一边回忆一边说，“我们很快在电话里敲定了公司在垮台前应立刻修正的问题。”

共识一旦达成，接下来的事情就变得容易了：一个更正行动小组立刻成立了，以解决供给麦当劳的产品问题。一本过程手册也随后被印发出来，手册对所有的工作过程须知都做到了详尽的描述，以便员工遵照执行。

麦当劳的管理阶层也获得了邀请，与巴马派公司的员工一起进行质量改进。很快，质量改进的效果显现出来了，客户的抱怨声很快减少了，巴马派公司与他们最大的客户麦当劳又恢复了往日的密切关系。

从利润上看，巴马派公司的改变真是不同凡响——PONC（不符合要求的代价）从380万美元降到了150万美元。对此，马克蒂谈道：“这可是实实在在的100万啊！不仅如此，我们的销售额增加了200万美元，账面盈余增加的同时，我们再次步入正轨。”

巴马派公司发现经营中的问题后，立即采取了补救措施，避免了过重的利益损失，这得益于他们内部的优化与合作。我们看到，如果一个企业中，各个职能部门都运行着各自的系统，彼此之间无法兼容，那么企业必定会处于部门间彼此消耗、浪费资源的环境中，会导致无规则运动的“布朗运动”。反之，系统间整合与兼容，则带来利益的提升。

ZD法则一个组织拥有能够有效运行的完整系统才是健康、能创造利益的。

第19节，

变革管理，轻松获得卓越绩效

现实中，人们往往不会在口头上反对变革，可变革一旦落实起来却千难万难。正确的理念加上强大的领导力，变革才可能获得成功。

遥想当年，李健熙在接掌三星集团后，难以忍受繁杂而平庸的业务竞争态势，更不能容忍抄袭日本企业的经营策略，毅然举起变革大旗——以质量为突破口，用压路机压碎不合格的产品，以此震撼员工的心灵：“我就是要让你们感到羞愧！拿出好产品来吧！”于是，就有了今天的三星。变革管理之路有许多条，未必条条都能够通到罗马，但基于零缺陷管理的欧洲质量奖模式却受到欧美卓越企业的广泛青睐，被认为是企业通过质量获得持续竞争力的基本套路，如图4…3所示。┘米┘花┘书┘库┘&nbsp；http：//www。7mihua。com

企业难掩对“卓越绩效”的渴望，但“与生活中任何事物一样，绝大多数商业机构的经营表现不过介于平庸与优秀之间，真正做到卓越的只是极少数”（美国作家吉姆柯林斯〈JimCollins〉在畅销书《从优秀到卓越》一书中语）。可问题在于，“卓越绩效”不是企业运营的目的，而是手段，或者说是一个过程——一个不断挑战自我，从平庸到优秀、再从优秀到卓越并持续保持卓越的过程，也是“质量管理成熟度”从不成熟到成熟的发展过程。

企业一直在追求卓越表现，但是怎样才能实现？很多企业领导强调纪律和控制，但发现效果并不好，于是转而采取各种激励措施，可惜还是不尽如人意，无奈之余最终发现：那些拥有卓越绩效的组织都遵循了一个清晰的规则，即用无形的事物影响有形的业绩。什么是无形的事物？整个组织的价值观、集体信念等看不见、摸不着的东西。虽然有些组织也有自己的报纸、电台，甚至让员工统一着装，制定了企业准则和统一的口号、标语，可员工还是行动迟缓，企业的预期绩效还是无法达成。为什么会如此？

从图4…4中我们可以清楚地得到答案。表面来看，企业的经营管理活动决定着经营结果，但实际上，“