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创新绩效就会越好。

问问自己

我们在花费资源进行投资之前对这个机遇有足够了解吗？我们有没有让投资超出自己的学习能力太多？

例子：假设在20世纪90年代末…互联网狂热的高峰期…你想出了一个能够迅速重整食品杂货业的想法。你的推理大概是这样的：许多消费者说他们不喜欢当前的超市购物体验，并且愿意为了改善它而多付一点钱；所有人都过着越来越忙碌的生活，很少有时间去超市购物；越来越多的人在上网，因此他们可以在家或者办公室很方便地订购送货上门的物品。食品杂货是一项低利润的业务，但是新技术让我们能够通过重新思考流通系统来获得利润。况且，“每个人都得吃饭”。因此“在线订购、送货上门”的模式对于食品杂货业来讲怎么会没有重大意义呢？

网路货车公司（Webvan）的创建者是这么想的，而他们的投资者也赞同。那么企业在这时应该怎么做？我们来个小测试。你应该：

A。　从当时世界最大的咨询公司…安达信聘请一个没有任何超市行业管理经验的知名CEO。

B。　让新上任的CEO去领导一群同样没有超市行业管理经验的管理人员，给予他们巨额股票，并且承诺永久聘任他们。

C。　聘请高盛公司帮助自己进行高调的首次公开募股（IPO）。

D。　请世界最大的民用工程公司…贝克特尔公司（Bechtel）花费10亿美元，用最快的速度建造20个全新的配送中心。

E。　购买一批全新的货车，30台Sun　Enterprise　4500服务器，以及100多把来自Oh…so…dot…的艾龙铝合金办公椅。

F。　尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大比重的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么其他两个竞争对手还没有开始赚钱（比Webvan提前5年进入）？单干和与现有的零售�