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，但是这些转变不是一夜之间就能完成的，实现它需要好几年的时间。 让我们来谈一谈金融信息服务到底在我们的世界中扮演了何种角色，它仅仅是一件出售的商品吗？ 我认为金融信息绝对扮演了一个至关重要的角色，想想金融信息的传播速度有多么迅速吧。2002年在纽约我们就有150个活动，所请到的发言人有科菲·安南和前美国财长拉里·萨默斯，他们曾和我们的驻印度记者谈论印度的经济政策。在以前，假如我常驻印度，我不会去关心我在华盛顿的读者。但是路透社要实现这一点，不到一秒钟，我们驻印记者所说的话就会出现在每一块荧屏上，传递给全球各地的金融部门。假如今天萨达姆发表了讲话，我们不会再像以前那样需要两个星期的时间才知道他说了什么，全世界当时就收看到了他的发言。我们影响了政府和银行的决策，这些机构每天要处理数百亿、数千亿美元的资金。所以我认为这种全球性的影响是非常深远的。    书包 网 。 想看书来
访谈（3）
领导这家特殊公司，是否需要一些特别的领导力？ 这是个好问题。我不认为这是一家多么特殊的公司，我也不认为这家公司在领导力上有什么特别的需要。它真正需要的也许是通才，你得喜欢你的事业，你得将自己的利益与公司、员工和客户的利益结合在一起。因此，（领导力）不仅仅涉及收入水平、利润状况，以及预算和统计数据。从基本上来讲，我们正在做的是，将内容—不管是新闻还是数据—和技术应用到两大主要市场中：金融和媒体。我们的事业遍布全球，态度比较中立；我们公司是一家全球化的公司，我们的总部设在英国，而我是个美国人，我的妻子是欧洲人；我在世界各地办公；我们只有15％的收入来自于英国市场；我们的目标是成为每个我们所服务的国家的一家本地企业。 我们不是麦当劳、耐克那样的跨国企业。麦当劳是一家美国企业，它只是将美国食品出口到其他国家。路透社不是一家民族企业。对你的问题的最好回答就是，它必须具备全球视野。运行着路透社的不会全都是美国人或者日本人。你必须关心客户的所作所为，必须关心编辑记者们的所作所为，并为技术而激动。这些事情永远都能让我兴奋。 那么在过去18个月中，你犯的主要错误是什么？ 毫无疑问，这是个好问题。在用人方面我犯了一些错误，这是个人的问题。你会感觉到，不合适的人被放在了不合适的位置上，比如说我们在客户方面的某些人员。出现了这种情况你就需要进行调整。但你知道，人有时候难免会心软，不能足够快、足够迅速地进行调整。即使如此，员工仍然会骂你太过分。 在“9·11”发生时，你在做什么？对于你和公司而言，这是一次重大的挑战吗？ 是的，我们有6个人（在“9·11事件”中）丧生。首先，我们清楚地知道，我们进入了危机状态。对我而言，这同样是一次危机。以前我们也遇到过需要完成很多工作的困难时刻，但只有这一次称得上是危机。所以，我们马上明确最重要的三个方面：一、我们的员工；二、我们的客户；三、这起事件对商业和经济的影响。 我们有很多员工在世贸中心里面工作，因为我们的纽约分部设在那里，我们在纽约的网络中心也设在那里。那天早上，事件发生时我们还有很多员工正在世贸中心里为客户服务。所以，我们的第一要务就是，对我们的每一个员工负责。我们大概有500名员工在那里，丧失了6名员工的确是一幕惨剧，但是我们已经把损失减到了最低。 第二是我们的客户。受到影响的不光是在世贸中心里办公的客户，由于电力供应和通讯的中断，我们分布在全球的许多团队紧急加班，恢复通讯和备份系统，以使我们的客户可以坐在家里进行交易。 第三，我们立即计算了该事件从财务上对我们的影响。虽然我们损失了数百万美元，但是这些和丧失的生命相比就无足轻重了。 很多时候，公司的成败更多地取决于整体经济环境的好坏。在今天全球经济已进入不景气的状态下，路透社是否具有新的增长空间？ 我认为类似于1999年至2000年那样的经济状况不会很快到来。那时候，经济泡沫达到了巅峰，互联网热高烧不退，电信股票一路上扬，后来的种种丑闻也是在当时蓬勃而生。但我们的看法是，随着时间的推移，金融服务业将回到比原先更具长期发展势头的轨道上，增长率保持在3％～5％，而不是那种疯狂增长。但是在某些极具吸引力的市场上，它也有可能实现更快速的增长。比如在中国，现在这里的金融服务市场相对还很小。但是，对我们