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重活，他一脸严肃地回答：“当然要干，场务队一共8个人，再加1个季节工，到了赶任务、赶工期的时候，全都要顶上去”。他说，机场现在对人工成本的控制非常严格，既不要闲人，也不养懒人，“临时工干活正式工看”的现象在他们这里门儿都没有。

2003年竞聘之前，胡印平对场务工作的接触并不是很多。因为非专业出身，缺乏经验，在管理上也走过一段弯路。老胡至今都难忘大家给予他的支持和鼓励，场务员工们虽然文化程度不高，但都非常朴实，没有人因为他是外行而故意刁难，而是毫无保留地向他传授工作经验，帮助他迅速适应了新的管理岗位。

场道维护可以说是机场工作环境最艰苦、工作任务最繁重、安全责任最重大的岗位。以前有种说法：“没有单位愿意要的员工，就安排到场务去”，这话虽然玩笑居多，但也从侧面反映了场务在大家心目中的形象。老胡和助理张志刚憋足了劲，准备彻底改变这种印象。怎么改？路只有两条：一是规范管理，二是提高素质。于是，他们从基础工作入手，对上向民航华北管理局咨询，对外向首都机场等兄弟单位学习，对内向员工虚心请教。2004年适逢机场推行ISO9001：2000质量体系认证，他们敏锐地意识到这是彻底自身改变形象，规范工作、提升管理的宝贵时机。

张志刚参加了机场组织的培训，考取了内审员资格，承担了分部手册编写的大部分工作。通过实践锻炼，张志刚对分部的各项工作有了比较全面的把握。他把所学理论与实际工作相结合，从制度到流程，从记录到表格，重建了一套场务灯光分部质量管理体系文件。经过多次外审、内审和实际工作的检验，张志刚所编写的体系文件不仅规划严谨、流程合理，而且与实际工作相吻合，具有很强的可操作性，员工们也很乐于接受和遵守。

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第50节：第六章　确立发展目标（9）

体系文件的编写成功，标志着场务灯光分部的管理工作迈上了一个大台阶。胡印平和张志刚也从“门外汉”成长为优秀的场务工作管理者。但对他们来说，工作上最大的收获不是这些，而是分部员工的两个可喜的变化：一个是珍惜岗位，风气正。机场改革重组，尤其是绩效考核和薪酬结构调整后，大家知道不认真工作就会失去岗位，要想多挣钱，就要多干活、干好活，干活的人不吃亏。再一个就是学会了用流程工作。场务工作十分繁杂，如果每天都要靠管理者去安排、督促绝对行不通，现在大家都能自觉地按照流程去工作。这才是由内而外，由神而形带来的巨大变化。

从优秀到卓越没有坦途

尽管在这次管理人员任期考核中成绩不错，但老胡给自己的评价还只是“合格”，他说不是谦虚，在场务这三年，有些挥之不去的“痛”让他无法忘怀。

2005年2月15日凌晨5点，一场大雪突如其来，尽管从早晨6点开始，场务全体人员就在机场集合待命，可是雪情忽大忽小，一直不停，大家只能在焦急中等待。这一等就等到了16日凌晨2点，上午10点吹雪完毕后，机场才终于开放。因为这次降雪，机场关闭整整26个小时，造成了大面积航班延误、旅客滞留，机场领导在讲评时对他们提出了严厉批评，而场务人也牢牢记住了这次的沉痛教训。

2006年2月5日，天气预报有雪，他们提前做好了各项准备，但等了整整一天也没落下一颗雪花。场务人员没有放松警惕，全体在机场留守过夜。果然，6日凌晨5点，天空开始飘雪，不到半个小时，跑道已经被白雪覆盖，机场关闭了。地面部领导分析雪情后，决定首先要保证早晨出港航班不延误，第一轮吹雪立即开始，8点机场开放了，所有航班准时出港。雪越下越大，10点机场再次关闭。下午15点，降雪开始减弱，经与气象部门联系后，地面部领导决定，15点30分开始第二轮吹雪，一改以往等待雪停后再吹除的惯例。实践证明，这次提前吹雪的决策是非常正确的，经过1个多小时的奋战，17点机场就顺利开放了，最大限度地缩短了机场关闭的时间，减少了航班延误和旅客滞留，机场上下对场务一致赞扬，场务人打了一个漂亮的翻身仗。

老胡说，2005年挨批后，他们进行了认真反思，认识到最大的教训是他们过度考虑节约费用，这才有了一门心思等待雪停后再吹，而不是综合多方因素作出适时决断，最终贻误了时机。2006年他们总结了经验，综合考虑了经济因素、航班延误和社会影响，实施了带降雪吹除作业的创新方式